Beto Sicupira fez história na Americanas (AMER3) — e agora a fraude na varejista coloca seu legado sob nova pressão

A trajetória de Carlos Alberto Sicupira, ou simplesmente Beto Sicupira, foi construída, em grande medida, sobre a ideia de assumir o controle de empresas problemáticas, cortar excessos e reorganizar a casa antes que o estrago se tornasse irreversível.  

Foi assim na Americanas (AMER3), no início dos anos 1980. Enviado pelo Banco Garantia para assumir uma varejista em dificuldades, Beto Sicupira ajudou a transformar a companhia em uma das primeiras vitrines do modelo de gestão que, anos depois, atravessaria Brahma, Ambev, AB InBev e 3G Capital. 

Quatro décadas depois, a mesma Americanas devolve Sicupira ao centro do noticiário — agora como um dos alvos da segunda fase da Operação Disclosure, deflagrada pela Polícia Federal nesta quinta-feira (25).  

A investigação apura a fraude contábil revelada em janeiro de 2023, que levou a varejista à recuperação judicial, deflagrou disputas bilionárias com bancos e fornecedores e colocou seus controles internos sob escrutínio. 

A Justiça Federal também determinou a apreensão de bens e valores dos investigados que, somados, chegam a R$ 54 bilhões. 

A PF investiga suspeitas envolvendo operações de risco sacado e contratos de verba de propaganda cooperada que teriam sido registrados sem lastro econômico, além de indícios de manipulação de mercado e associação criminosa. 

As apurações estão em curso, e eventuais responsabilidades individuais dependem do avanço das investigações, do contraditório e de decisões judiciais. 

Mas o episódio adiciona uma camada especialmente delicada à biografia de Sicupira, empresário conhecido pela cultura de metas, meritocracia e disciplina de custos. 

Antes da máxima de que “os custos são como unhas”, foi o jovem carioca que vendeu carros usados, importou jeans e tentou comprar uma corretora antes dos 18 anos. 

Esta é a história de como ele chegou ao topo — e de como a Americanas, uma das primeiras grandes provas de força do método que ajudou a criar, se tornou o capítulo mais incômodo de um legado construído ao longo de mais de cinco décadas. 

Americanas (AMER3): o laboratório do método que agora cobra explicações 

A Americanas não foi só mais um investimento na trajetória de Beto Sicupira. 

Foi uma das primeiras grandes provas de fogo do modelo de gestão que ele, Jorge Paulo Lemann e Marcel Telles levariam depois para a Brahma, a Ambev e, mais tarde, para empresas adquiridas pela 3G Capital nos Estados Unidos. 

No início dos anos 1980, a então Lojas Americanas atravessava um período difícil. Os fundadores já não acompanhavam a operação de perto, a companhia precisava de uma virada e o Banco Garantia — que começava a transformar uma corretora em uma plataforma de investimentos mais ambiciosa — enxergou ali uma oportunidade. 

Em 1981, Lemann, Sicupira e Telles pagaram US$ 24 milhões por 70% da varejista. Sicupira foi o escolhido para representar o Garantia na companhia e assumir a missão de reorganizar a casa. 

A fórmula seria repetida muitas vezes nas décadas seguintes: mergulhar na operação, identificar desperdícios, cortar custos, redefinir metas e premiar quem entregasse resultado. Na Americanas, porém, essa cultura veio acompanhada de uma intervenção particularmente dura. 

Em poucos meses, cerca de 40% do quadro de funcionários foi desligado — aproximadamente 6,5 mil pessoas. 

Sicupira ganhou apelidos que o acompanhariam pelo mercado corporativo: “trator”, “dono da verdade” e “rolo compressor”. Lemann costumava descrevê-lo como um militar que gostava de “botar ordem em qualquer coisa”. 

O resultado foi uma empresa mais enxuta e mais valiosa. Durante muito tempo, a Americanas foi lembrada como uma das vitrines do método Garantia: disciplina financeira, metas agressivas, corte de gordura e uma estrutura de incentivos desenhada para transformar executivos em sócios. 

É justamente por isso que a nova fase da Operação Disclosure pesa tanto sobre a história do empresário. 

A Polícia Federal investiga a fraude contábil que veio à tona em janeiro de 2023 e mergulhou a varejista em uma crise sem precedentes.  

A operação traz de volta ao centro do debate uma pergunta que atravessa investigações, arbitragens e processos: como uma varejista que, por décadas, foi apresentada como referência de gestão chegou a revelar inconsistências bilionárias em seus balanços? 

Beto Sicupira antes da Americanas e do Garantia: o mar, os carros e os jeans 

Mas a história de Carlos Alberto Sicupira começou bem antes da Americanas e do Garantia. Ela teve início no Rio de Janeiro, em 1º de maio de 1948, muito antes de o mercado financeiro associar seu nome a grandes operações e fortunas bilionárias. 

Filho de um funcionário do Banco do Brasil e de uma dona de casa, o jovem Beto tinha uma relação quase intuitiva com o mar. Queria entrar para a Marinha e, mais tarde, faria da pesca submarina uma paixão tão séria que lhe renderia quatro recordes mundiais e seis brasileiros. 

Mas o empreendedorismo apareceu antes da vida militar. Ainda adolescente, Sicupira vendeu carros usados com um amigo. Depois, passou a importar calças jeans dos Estados Unidos. 

Aos 17 anos, já tinha capital suficiente para tentar comprar uma corretora de valores. Precisou, no entanto, pedir emancipação para concluir a operação. 

O negócio não durou muito. Enquanto cursava administração na Universidade Federal do Rio de Janeiro, Sicupira vendeu a corretora e passou por órgãos públicos, como o Departamento Nacional de Estradas de Ferro, o Porto do Rio de Janeiro e o Serviço Federal de Processamento de Dados. 

A experiência com a burocracia também foi breve. Em 1968, voltou ao mercado financeiro e comprou outra corretora com um grupo de amigos. Aos 20 anos, já tinha deixado claro que sua carreira dificilmente seguiria um roteiro convencional. 

Beto Sicupira e Jorge Paulo Lemann: a sociedade que nasceu debaixo d’água 

A parceria com Jorge Paulo Lemann não nasceu em uma sala de reuniões, em uma negociação de ações ou em um jantar de banqueiros. Nasceu no mar. 

Os dois se conheceram por meio da pesca submarina, uma atividade que exige precisão, paciência e tolerância ao risco — características que, de formas diferentes, também marcariam a sociedade empresarial construída pelos dois. 

Em 1973, Lemann convidou Sicupira para integrar o Garantia. O convite veio sem que Beto soubesse exatamente qual cargo ocuparia ou quanto receberia. Ainda assim, ele aceitou. 

A corretora se transformaria em banco de investimentos e, mais do que isso, no laboratório da cultura de gestão que seria levada para os negócios do trio.  

A regra era clara: salários fixos menores, bônus relevantes para quem entregasse resultado e a possibilidade de os melhores profissionais se tornarem sócios. 

A meritocracia e o partnership passaram a ser apresentadas como as engrenagens centrais do modelo. A ideia era formar gente capaz de pensar como dona, perseguir metas e aceitar uma cobrança que não era para todos. 

Esse sistema produziu talentos, consolidou fortunas e criou uma marca de gestão reconhecida dentro e fora do Brasil. Também ajudou a estabelecer uma cultura em que eficiência e resultado eram tratados como ativos quase tão importantes quanto os próprios negócios. 

A entrada na Americanas foi a primeira grande tradução dessa cultura para fora do mercado financeiro. O trio havia testado uma investida na Alpargatas, mas o negócio não funcionou como esperavam.

Já na varejista, o processo duro ajudou a companhia a companhia se valorizou, e a experiência reforçou a percepção de que o método Garantia poderia ser aplicado a empresas tradicionais, com estruturas pesadas e problemas acumulados. 

Décadas mais tarde, a revelação das inconsistências contábeis em 2023 levou a companhia a uma recuperação judicial, abriu disputas com bancos, fornecedores e investidores e acionou uma longa frente de investigações.  

A empresa passou por fechamento de lojas, venda de ativos, redução de estrutura e renegociação de dívidas, tentando reconstruir uma operação que saiu da crise menor e com um desafio enorme de recuperar relevância no varejo. 

A companhia chegou a pedir o encerramento da recuperação judicial em março de 2026, depois de cumprir obrigações previstas no plano aprovado. Mas o encerramento do processo não encerra a crise em torno da fraude: as apurações da PF, da CVM e as disputas judiciais continuam abertas. 

• Leia também: Americanas (AMER3) sai da recuperação menor e com foco em lojas físicas; ela tem forças para correr atrás da concorrência? 

Imóveis, private equity e a aposta em Alex Behring 

A Americanas não foi o único negócio de Sicupira. Em 1989, ele fundou a São Carlos Empreendimentos Imobiliários, para onde foram transferidos imóveis que pertenciam à varejista. 

Enquanto dividia o tempo entre a companhia e o negócio imobiliário, o Garantia avançava sobre a Brahma.  

Marcel Telles foi escolhido para liderar a reestruturação da cervejaria, aplicando uma versão do modelo que já havia sido testado na Americanas: corte de custos, revisão de estrutura, bônus por desempenho e recrutamento de jovens talentos. 

Sicupira, por sua vez, deixou a Americanas para abrir espaço para novas gerações e voltou ao Garantia. Em 1993, criou a GP Investimentos, uma das pioneiras do private equity no Brasil. 

Foi em viagens para captar recursos no exterior que conheceu Alex Behring, então estudante de Harvard. Depois de ouvir boas referências sobre ele, ofereceu a ele uma vaga como analista na GP. 

A relação se tornaria uma das mais importantes na sucessão do grupo. Em 1997, Behring foi escolhido por Sicupira para tocar a concessão da Rede Ferroviária Federal, que se transformaria na ALL e, mais tarde, daria origem à Rumo. 

O sonho grande servido em copos de cerveja 

A GP também teve investimentos que não funcionaram. O Garantia enfrentou dificuldades durante as crises financeiras do fim dos anos 1990. A dispersão de negócios começou a incomodar Lemann, Sicupira e Telles. 

A resposta foi concentrar energia em um setor que já conheciam bem: cerveja. 

Em 1999, Brahma e Antarctica se uniram, dando origem à Ambev. A operação foi o ponto de partida para a internacionalização do grupo e para uma sequência de aquisições que levaria o trio a outro patamar. 

Em 2001 e 2002, vieram a paraguaia Cervecería Nacional e a argentina Quilmes. Em 2004, a Ambev se fundiu à belga Interbrew, dona da Stella Artois. Depois, a InBev comprou a Anheuser-Busch, dona da Budweiser. 

Em 2015, a aquisição da SABMiller por US$ 108 bilhões consolidou a AB InBev como uma gigante global, embora também tenha elevado de forma relevante o endividamento da companhia. 

A cerveja foi o negócio que transformou o “sonho grande” em marca mundial.  

Para Sicupira, ela também se tornou a principal fonte de sua fortuna: a Forbes estima seu patrimônio em US$ 6,9 bilhões, com grande parte ligada à participação na Anheuser-Busch InBev. 

Da 3G Capital ao debate sobre o legado 

Em 2004, Lemann, Telles e Sicupira criaram a 3G Capital, levando Alex Behring para a sociedade. A gestora passou a investir em empresas norte-americanas e levou o método de gestão do trio para marcas conhecidas globalmente. 

Em 2010, comprou o Burger King por US$ 4 bilhões. Três anos depois, adquiriu a Heinz por US$ 28 bilhões. Em 2015, a 3G e a Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, costuraram a fusão entre Heinz e Kraft Foods, em uma operação de US$ 62,3 bilhões. 

O modelo da 3G se tornou uma referência de eficiência, disciplina de custos e foco em margem. Também passou a ser questionado em empresas que enfrentavam consumidores em mudança, concorrência mais agressiva e necessidade de inovação contínua.