CEO bumerangue: por que empresas, como Natura e Ri Happy, trazem antigos líderes de volta — e quando isso vira um sinal de alerta

Natura (NATU3), Ri Happy, ClickBus: o que essas empresas têm em comum? Nas últimas semanas, todas recorreram a um rosto conhecido para ocupar o comando: executivos que já haviam passado pela cadeira de CEO.

O chamado “CEO bumerangue” não é novidade — e é até um fenômeno raro no mercado. Steve Jobs protagonizou o caso mais famoso ao voltar para a Apple, ajudar a tirá-la de uma grave crise e criar os produtos mais icônicos da companhia.

Mas, em um momento de juros altos, pressão por rentabilidade e estratégias que precisam mudar cada vez mais rápido, trazer de volta um velho conhecido ganhou novos atrativos.

Há, porém, outro lado dessa história. Segundo especialistas ouvidos pelo Seu Dinheiro, recorrer ao passado pode ser uma solução eficiente em momentos de crise — mas também um sinal de alerta para o desenvolvimento de lideranças.

O “back to basics” corporativo

Um motivo para o retorno dos executivos é a busca por um perfil que seja capaz de lidar com o cenário macroeconômico mais desafiador.

Na pandemia, juros historicamente baixos estimularam expansão, aquisições e a entrada em novos mercados.

Agora, com juros mais altos e maior pressão sobre caixa e rentabilidade, o momento pede outra liderança: mais focada no negócio principal e disposta a cortar o que não entrega retorno. É o "back to basics" corporativo.

"É hora de as empresas resgatarem sua essência. Muitas empresas perceberam que sua história também tem peso", afirma Eric Emiliano, sócio da L.E.K. Consulting, consultoria de gestão empresarial.

Dessa forma, o retorno do CEO aparece como um reflexo dessa estratégia de retomar o foco nos principais negócios da companhia.

A própria Natura está em um processo de volta ao seu negócio principal, depois da venda de diversas marcas e frentes de negócio, e chamou de volta João Paulo Ferreira.

É uma escolha mais rápida e menos arriscada

A volta de um rosto conhecido também é uma forma de reduzir incertezas, diz Vera Bermudo, conselheira de administração e professora nos MBAs da FGV. É alguém em quem o mercado confia e já conhece o estilo de liderança.

Além disso, aumenta a velocidade com que novas estratégias podem ser colocadas em prática. "Em momentos de crise no mercado, a empresa sente a necessidade de alguém que já entre jogando", afirma Bermudo.

Mais do que a velocidade na estratégia, as empresas também estão sendo obrigadas a aumentar a rapidez na formação de lideranças. Se no passado era comum criar planos estratégicos para os próximos cinco anos de uma companhia, hoje a situação pode ser outra em apenas um a dois anos.

"Hoje, em um ano, mudou muita coisa, e eu não tenho tempo de treinar as pessoas para esse cenário. Preciso trazer alguém ou de fora ou do passado da empresa", diz André Freire, sócio-diretor da EXEC, consultoria de projetos de seleção de C-Level e desenvolvimento de lideranças.

Para ele, habilidades como tomar riscos calculados ou conseguir trabalhar com incertezas e ambiguidades são essenciais na liderança em um momento como o atual.

O problema da falta de sucessão

O fenômeno bumerangue também pode ser reflexo de um outro problema: a falta de investimento em sucessão nas empresas.

Embora grandes companhias — como é o caso das citadas no início da reportagem — costumem ter programas de desenvolvimento bem desenvolvidos, não é o caso da maior parte das companhias brasileiras, principalmente pequenas e médias empresas familiares.

Não é preciso ir muito longe: programas básicos como feedbacks regulares, avaliações de performance e planos de desenvolvimento individuais são algumas medidas básicas para a criação dessa cultura na empresa.

Segundo um estudo da Exec em parceria com a GPTW (Great Places to Work), apenas 16,1% das companhias analisadas têm um executivo preparado para ocupar a cadeira com a saída do atual.

Em 42,9% das organizações, há alguém em desenvolvimento, mas 41% não sabem quem será o próximo.

E esses executivos estão cada vez mais longevos, o que também afeta a estratégia de formação de sucessores. Quase um em cada cinco não planeja parar de trabalhar, enquanto 6,9% dos executivos esperam permanecer na ativa até mesmo depois dos 80 anos.

“É bem-visto o CEO que dá conta de tudo e responde por tudo. No entanto, esse perfil não dá espaço para o crescimento de outros, e a empresa fica carente de sucessão", declara Emiliano.

O alerta para o conselho

A falta de sucessão também é um sinal vermelho para os conselhos de administração, diz Bermudo.

Cabe ao conselho cuidar do pipeline de novas lideranças para assegurar uma troca de cadeiras tranquila. "A falta da alta liderança, que também dá o tom e a cultura da empresa, precisa ser endereçada pelo conselho", afirma a professora.

Ela acredita que, como o conselho está sempre envolto em muitas demandas do próprio negócio, o tema da sucessão acaba ficando de lado. Além disso, é um tema delicado, já que por vezes exige que o atual CEO esteja envolvido na escolha.

A volta do bumerangue

O caso de Steve Jobs é uma inspiração no quesito de um CEO ou fundador que voltou para recuperar uma companhia, mas ele não é o único. Howard Schultz, na Starbucks, e Bob Iger, na Disney, também são exemplos de líderes que resgataram as suas empresas de graves crises.

Mas, segundo os especialistas, eles são exceções, segundo um estudo feito em 2019 pela MIT Sloan Management Review (MIT SMR), conceituada revista de negócios.

O fenômeno era raro: apenas 167 dos cerca de 6 mil CEOs analisados voltaram ao comando de suas antigas empresas, em um universo das companhias listadas no S&P Composite 1500 de 1992 a 2017.

Mesmo assim, entre esses líderes, a maioria teve um desempenho pior. As ações das empresas lideradas por esses executivos em seu segundo mandato performaram 10,1% pior do que a média. Não há estudos semelhantes para o mercado brasileiro.

Voltar para uma empresa conhecida não significa voltar para a mesma empresa — nem que a fórmula que funcionou antes funcionará outra vez.

As empresas precisam refletir se, no seu retorno, o CEO consegue trilhar o mesmo caminho de sucesso de sua última gestão. Não apenas o executivo passou por mudanças em seu tempo fora, mas a empresa ganhou complexidades novas, diz Freire, da Exec.

Para Bermudo, um dos motivos desse desempenho abaixo da média é o excesso de certezas. Muitas vezes, os executivos chegam com uma mentalidade de herói, de que são os únicos capazes de salvar a empresa.

Muitas vezes as respostas também dependem da interação com outras lideranças, do abandono de projetos falhos ou da análise do que outras empresas estão fazendo no mercado.

Entre o perfil empreendedor e o executivo

Para Daniel Lasse, co-fundador da Value Capital, butique de fusões e aquisições e reestruturação empresarial, a presença de um executivo empreendedor ou dono é essencial na recuperação da companhia.

Mesmo em empresas de mercado, é importante que os líderes tenham uma participação acionária relevante para se sentirem mais responsáveis pela operação da empresa.

E, se os fundadores são apenas 4% dos CEOs das maiores empresas nos Estados Unidos, eles são 44% dos exemplos bumerangue, diz a MIT Sloan.

É o caso da Ri Happy: o novo (antigo) CEO é Hector Nuñez, que comprou a companhia do fundo SPX por meio da BluSun Capital Partners, da qual faz parte.

No entanto, não existe um perfil universal para crises. Às vezes, a companhia precisa do fundador empreendedor; em outras, precisa justamente de alguém de fora para impor disciplina financeira.

Lasse lembra que, enquanto a Localiza (RENT3) cresceu e fez a fusão com a Unidas sob a gestão de Salim Mattar, o presidente agora é um executivo de mercado, Bruno Lasansky, que substituiu Eugênio Pacelli Mattar.

E, na Chilli Beans, o fundador Caito Maia contratou André Dela Togna como co-CEO para ajudar na reestruturação financeira da empresa.

Já Benjamin Steinbruch deixará a cadeira de CEO da CSN (CSNA3) após 24 anos no comando da holding. Fabio Schvartsman, ex-presidente da Vale (VALE3), chega com uma missão gigantesca: diminuir a alavancagem da holding, com importantes vendas de ativos, uma promessa antiga mas não executada de Steinbruch.