A “operação resgate” da Westwing (WEST3): CEO revela o plano para virar o jogo após tombo de 97% desde o IPO

Em 2021, a Westwing (WEST3) chegou à bolsa surfando uma onda que parecia difícil de dar errado: havia dinheiro abundante no mercado, o e-commerce ganhava espaço e a aposta dominante era que o varejo do futuro seria cada vez mais digital — e maior. 

Cinco anos depois, a maré baixou bastante. As ações da Westwing acumulam uma queda de cerca de 97% desde o IPO e, apenas em 2026, o tombo chega a 52%, colocando a varejista entre as estreantes daquela safra de ofertas que tiveram os piores desempenhos na bolsa. 

Por trás dessa derrocada está uma história de crescimento que, segundo o atual CEO da companhia, André Machado, acabou levando a Westwing para longe de sua vocação original. 

Quando assumiu o comando, em 2025, o executivo encontrou uma empresa que havia queimado cerca de milhões em caixa entre 2022 e 2025. Antes de pensar em como voltar a crescer, era preciso entender se ainda havia um negócio que valia a pena reconstruir. 

“Quando olhei o balanço, foi preciso pensar: ‘a empresa queimou R$ 300 milhões, será que aqui existe um negócio? Ou de fato o melhor caminho é fazer a restituição do capital para eventualmente fechar a companhia?’”, disse Machado, em entrevista exclusiva ao Seu Dinheiro. 

O diagnóstico do CEO é que a companhia havia se afastado justamente daquilo que um dia a tornou diferente: curadoria, design e uma experiência de compra voltada para o universo de casa e decoração. 

A solução foi encolher para voltar a crescer. Em vez de disputar espaço como uma “loja de tudo” com gigantes como Mercado Livre (MELI34), Amazon (AMZO34) e Magazine Luiza (MGLU3), a Westwing quer voltar a ser uma especialista em casa. 

O 2T26 da Westwing 

Segundo Machado, a Westwing ainda se encontra em processo de estabilização. Assim, a companhia terminou o segundo trimestre de 2026 (2T26) com um prejuízo líquido de R$ 10,7 milhões, quase quadruplicando as perdas de R$ 2,7 milhões registradas um ano antes. 

O resultado, porém, foi pressionado principalmente por um efeito contábil de amortização acelerada e por despesas temporárias relacionadas à transição tecnológica — que você confere com detalhes mais adiante nesta matéria. De acordo com a companhia, eles não comprometeram a liquidez nem a capacidade financeira da empresa. 

"Com a conclusão da descontinuação dos sistemas legados, a companhia espera capturar integralmente os ganhos de eficiência decorrentes da nova arquitetura tecnológica, contribuindo para a evolução estrutural dos resultados nos próximos períodos", afirma a Westwing.

Do lado operacional, o Ebitda, indicador que mede o potencial de geração de caixa de um negócio, ficou negativo em R$ 7 milhões no 2T26, ante resultado negativo de R$ 6,6 milhões no mesmo período do ano passado. 

A conta, contudo, inclui R$ 2,4 milhões em despesas extraordinárias temporárias. Desconsiderando esses efeitos, o Ebitda recorrente teria ficado negativo em R$ 4,6 milhões, uma melhora de 30,3% em relação ao 2T25. 

Do lado das vendas, a receita bruta chegou a R$ 51,2 milhões, alta de 7% na comparação anual. Já a receita operacional líquida recuou 1,9%, para R$ 34 milhões. 

A pressão veio principalmente do GMV — volume bruto de mercadorias vendidas —, que somou R$ 47,8 milhões, uma queda de 8,4% em um ano. 

Segundo a Westwing, a retração foi pontual e refletiu principalmente o processo de recomposição do portfólio de produtos e os impactos operacionais da migração tecnológica.  

Mesmo com a queda no volume vendido, a margem bruta avançou para 42,6%, alta de 1,1 ponto percentual em relação ao 2T25. Com isso, o lucro bruto chegou a R$ 14,5 milhões, crescimento de 0,7% na comparação anual. 

De acordo com a companhia, a evolução de margem reflete os ganhos com reprecificação, priorização e posicionamento da marca própria, além da melhoria nas negociações comerciais e do mix de categorias com maiores margens.

Do IPO à ressaca: a Westwing cresceu — e perdeu o foco 

Com a reabertura da economia, parte do impulso extraordinário que o comércio eletrônico havia recebido durante a pandemia perdeu força.  

Ao mesmo tempo, o consumidor passou a comparar a experiência da Westwing não apenas com outras lojas de decoração, mas com os grandes players do comércio eletrônico. 

O prazo de entrega foi um exemplo disso. Esperar dez ou quinze dias por uma toalha ou um pequeno item de decoração deixou de parecer razoável quando havia alternativas capazes de entregar no dia seguinte. 

Além disso, as marcas que antes encontravam na Westwing um canal exclusivo também mudaram de estratégia. Algumas desenvolveram lojas próprias; outras foram para marketplaces. 

A exclusividade, portanto, deixou de ser uma vantagem para o negócio. E a estrutura construída para uma empresa que deveria ser muito maior começou a pesar. 

A faxina no portfólio da Westwing 

Até pouco tempo atrás, a Westwing chegou a trabalhar com cerca de 85 mil itens de estoque (SKUs). Boa parte dessa variedade vinha de uma categoria chamada “lifestyle”, que, na prática, permitia colocar quase qualquer coisa dentro da plataforma. 

Vinho, tequila, livros, bijuterias, relógios e até sex toys chegaram a aparecer na categoria. 

“Éramos quase uma loja de tudo, mas não éramos uma loja de nada”, diz o CEO. 

Para ele, a Westwing não tinha escala para disputar diretamente com Mercado Livre, Amazon ou Magalu, mas também havia perdido parte da especialização que a diferenciava no universo de decoração. 

A resposta foi fazer uma espécie de faxina no portfólio. A companhia cortou categorias, abandonou o conceito amplo de lifestyle e reduziu o catálogo para cerca de 20 mil SKUs. 

Daqui para frente, a ideia é reconstruir a percepção de curadoria e, ao mesmo tempo, aumentar a participação dos produtos de marca própria. 

A Westwing Collection já responde por cerca de 40,5% das vendas, ante 20% no início da transformação. A meta é chegar a 55% até o fim deste ano e a 85% nos próximos três anos, até 2029. 

A varejista também segue avançando na estratégia de reduzir a dependência de um modelo mais promocional, ampliando a oferta de produtos de maior valor agregado. No segundo trimestre, o ticket médio da Westwing subiu 9,9% em relação ao mesmo período de 2025. 

A mudança também ataca o problema do capital parado em estoque. Com um portfólio menor e mais previsível, a companhia conseguiu derrubar a cobertura de estoque de cerca de 200 dias para 70 dias. 

“Com juros de 15%, deixar capital parado em 200 dias de estoque era um absurdo”, afirma o CEO. 

A lógica é que, quanto menos dinheiro fica parado em mercadoria, menor é a necessidade de financiar o crescimento com o próprio caixa. 

Digital first, mas não digital only 

Outra mudança na Westwing é a relação entre o digital e as lojas físicas. O canal online continuará sendo a fortaleza da companhia, mas as lojas passam a funcionar como apoio à conversão e à experiência. 

A ideia é avançar com lojas menores, de aproximadamente 250 a 300 metros quadrados, em praças como Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Brasília. 

Mas a expansão não será uma corrida para abrir pontos de venda. 

“Estamos saindo do ciclo de reestruturação para um crescimento controlado antes de um crescimento acelerado. A direção importa mais que a velocidade. É melhor ser um business rentável do que crescer sem margem”, afirma. 

A mesma lógica vale para a disputa com os grandes marketplaces. A Westwing não pretende simplesmente abandonar essas plataformas. A ideia é separar seu portfólio em duas frentes. 

A Westwing Collection, com itens de maior ticket, como sofás e colaborações especiais, ficará concentrada principalmente no próprio site. 

Já a Westwing Essentials reunirá produtos mais básicos do dia a dia e poderá usar marketplaces de terceiros para ganhar escala e aproveitar uma infraestrutura logística que seria cara demais para construir sozinha. 

“Queremos usar o melhor dos dois mundos”, afirma o CEO. 

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O centro de distribuição da Westwing fica em Jundiaí, em São Paulo, onde a companhia consegue operar com maior densidade e eficiência em um raio de aproximadamente 150 quilômetros, segundo Machado. 

Em regiões mais distantes, como Sul e Nordeste, a malha própria perde eficiência. Nesses casos, a empresa prefere recorrer ao fulfillment de grandes plataformas, em vez de carregar sozinha o custo de construir uma rede nacional. 

Caixa vira prioridade — e não apenas combustível para crescer 

A disciplina também aparece na relação da Westwing com o caixa. Depois de anos em que o caixa era tratado como combustível para expansão, preservar capital virou uma das prioridades centrais. 

O plano apresentado ao conselho foi estruturado em quatro frentes: atingir o break even de Ebitda — indicador que mede a capacidade de geração de caixa operacional do negócio —, preservar caixa, buscar eficiência operacional e usar tecnologia, inclusive inteligência artificial, para melhorar a operação. 

No segundo trimestre, o fluxo de caixa da Westwing também começou a melhorar, com um consumo de de R$ 1,3 milhão no período, melhora de 63,1% frente à queima de um ano antes.

Aliás, este balanço marcou a primeira vez em que a Westwing alcançou uma geração de caixa operacional positiva no acumulado dos últimos 12 meses, de R$ 1,3 milhão.

Aposta em inteligência artificial 

A tecnologia também está sendo redesenhada. A Westwing migrou na última semana seus sistemas para a Salesforce, abandonando uma plataforma alemã de 2010 que, segundo o CEO, era cara e ineficiente. 

A mudança, porém, terá um impacto contábil no curto prazo. Como parte dos custos da antiga plataforma havia sido capitalizada como ativo, a migração provocará uma amortização acelerada de R$ 6,6 milhões.  

Além disso, houve gastos duplicados durante o período em que os dois sistemas funcionaram simultaneamente, gerando custos adicionais de cerca de R$ 1,6 milhão. O efeito pressiona o lucro líquido no curto prazo, mas não representa, segundo a administração, uma deterioração operacional recorrente. 

No novo ambiente, a inteligência artificial também será usada em diferentes pontos da jornada. A companhia já utiliza IA para cadastro de produtos, testes de imagens e identificação de lacunas no portfólio. 

“Unimos a curadoria artesanal do nosso time, que viaja para feiras globais, com a tecnologia para acelerar a expansão do portfólio proprietário”, afirma. 

O desafio de crescer mesmo com juros altos 

A Westwing também tenta reduzir sua dependência do ciclo econômico por meio da própria composição do catálogo. 

Segundo o CEO, se a Selic cair, o cenário naturalmente fica mais favorável. Mas Machado faz questão de dizer que a Westwing não pretende esperar uma mudança no ciclo monetário para colocar o plano em prática. 

Juros menores podem acelerar investimentos e tornar mais segura a expansão das lojas físicas. A companhia, porém, tem caixa e não depende de financiamento externo para executar sua estratégia. 

“O macro é sempre um desafio, mas buscamos um modelo antifrágil”, afirma. 

Na visão do CEO, a questão central neste momento é outra: provar que a companhia consegue crescer sem repetir os erros do passado. 

Para o investidor que ainda segura WEST3, a promessa é de um 2026 de estabilização. O mercado, porém, ainda espera para ver se a combinação de curadoria, design e disciplina financeira será suficiente para recuperar o valor que se perdeu desde o IPO — e transformar uma das histórias mais castigadas da safra de 2021 em uma tese novamente capaz de crescer com rentabilidade.