Se os jovens não querem mais ser chefes, quem vai liderar as empresas no futuro? 

"Você pensa em crescer na empresa? Tem planos de carreira? O que acha de assumir uma liderança?"

Essas perguntas foram feitas para o profissional de social media Ronaldo Lopes (nome fictício), de 28 anos, em uma reunião de trabalho no início deste ano.

Lopes, que preferiu não revelar o verdadeiro nome nesta reportagem, percebeu que sua gestora estava sondando seu interesse em assumir uma vaga recém-criada de gestão na equipe brasileira de uma multinacional de tecnologia.

Só que, em vez de comemorar a possibilidade de subir na carreira, ele disse que não tinha interesse em uma promoção.

Com menos de um ano de empresa, ele justificou a decisão dizendo que não se sentia pronto para assumir a função.

Mas havia mais coisas que não foram ditas. Lopes colocou na balança o tipo de trabalho que gosta de fazer, sua autonomia, os projetos que mantém fora da empresa e a qualidade de vida.

‘Eu gosto de colocar a mão na massa’

O principal motivo para recusar a promoção foi justamente aquilo que o cargo de liderança mudaria em sua rotina.

"Sou uma pessoa que gosta muito de colocar a mão na massa. No cargo de liderança eu trabalharia menos diretamente com a criação de conteúdo e apuração de dados, e teria que focar na gestão de pessoas", contou em entrevista ao Seu Dinheiro.

Para ele, assumir uma posição de liderança provavelmente significaria trabalhar mais e ter menos liberdade para organizar a própria agenda.

"Não valeria a pena mesmo que eu ganhasse mais. O salário que eu tenho hoje é muito satisfatório para a vida que eu levo", afirma.

"Eu perderia muito da minha questão de flexibilidade horária. Ia ter que estar muito mais disponível e ia ter que cortar muito dos projetos que eu tenho por fora… e do meu tempo livre para viver a minha vida", diz.

O profissional não está sozinho ao repensar um crescimento de carreira a qualquer custo.

Uma pesquisa da Deloitte mostra que Geração Z (nascidos entre 1995 e 2007) e millennials (nascidos entre 1983 e 1994) estão fazendo escolhas profissionais que priorizam a aderência de longo prazo, em vez de avanços rápidos na carreira.

Apenas 25% da Geração Z e 21% dos millennials dizem preferir uma progressão acelerada na carreira, marcada por promoções rápidas.

A maioria, por outro lado, favorece um crescimento mais gradual ou está disposta a fazer movimentos laterais para acumular experiências que possam sustentar o sucesso no longo prazo.

O interesse pela liderança até existe, mas não necessariamente como um objetivo imediato. Apenas 6% das duas gerações afirmam que chegar a uma posição de liderança é seu principal objetivo profissional.

Uma geração que olha primeiro para o bem-estar

Para Leila Rocha Pellegrino, economista e professora de Macroeconomia e Administração Estratégica do Centro de Ciências e Tecnologia da Universidade Presbiteriana Mackenzie, profissionais mais jovens passaram a colocar o bem-estar em uma posição central na relação com o trabalho.

"A primeira coisa que a gente percebe é que eles enxergam primeiro uma visão hedonista e uma busca do bem-estar e também da questão da saúde mental como um elemento imperativo", explica.

Isso também muda a maneira como uma promoção é avaliada. Antes de aceitar um cargo mais alto, esses profissionais podem colocar na conta não apenas o salário e o status, mas também o estresse, as horas trabalhadas e o impacto que a função terá sobre a vida fora da empresa.

"Há sinais de que essa geração percebe uma relação custo-benefício com os ganhos salariais e com a projeção de carreira que lhes é ofertada. Muitas vezes o cara tem a percepção de que o ganho que ele vai ter não vai compensar o desgaste, o estresse, as horas dedicadas", analisa Pellegrino.

Existe ainda uma questão relacionada ao próprio desenho das empresas.

Segundo a professora, os profissionais mais jovens podem enxergar a chamada gerência média como uma posição especialmente pressionada, entre as cobranças da alta liderança e as demandas das equipes.

"É uma geração que se vê numa situação relativamente arriscada de ficar presa numa 'armadilha da gerência média', sofrendo pressões tanto das lideranças da organização quanto da base. Mais do que tudo, é uma geração que busca trabalhar de forma autônoma e tem a ideia de propósito mais importante do que o controle, o poder, o cargo ou a posição", afirma.

Liberdade também entra na conta

O movimento também está relacionado ao desejo de ter mais liberdade para escolher como e onde trabalhar.

"Essa nova geração não se adapta. É uma geração que quer e sonha com a liberdade. Eles querem conquistar espaço mais rápido, criar suas próprias empresas, não ter chefes e caminhar no seu próprio ritmo", afirma Elismar Álvares da Silva Campos, professora e curadora do núcleo de Family Business da Fundação Dom Cabral (FDC).

Segundo Campos, pesquisas já vinham apontando um afastamento dos jovens em relação às trajetórias corporativas tradicionais.

"Eles querem carreiras mais fáceis. Eles não querem assim ralar anos para depois ter uma promoção. Eles querem liberdade e ganhar dinheiro mais rápido. Eles querem morar em qualquer lugar do mundo", diz.

A ideia de passar anos dentro de uma mesma estrutura, subindo degrau por degrau, portanto, deixa de ser necessariamente o principal caminho desejado.

A renda também muda essa equação

O comportamento não pode ser analisado como se toda a Geração Z tivesse as mesmas condições financeiras, segundo Emerson W. Dias, professor e pesquisador em disciplinas de comportamento organizacional, estratégia, liderança, carreira e psicologia da Fipecafi.

Na avaliação dele, entre jovens de renda mais elevada, pelo menos três fatores ajudam a explicar a menor urgência em buscar cargos de liderança.

O primeiro é a própria idade. O modo como uma pessoa enxerga o trabalho pode mudar ao longo da vida. "Isso é porque eles ainda são jovens. Com o passar dos anos, esse enfoque do trabalho tem outro direcionamento", observa.

O segundo está relacionado ao exemplo familiar. Alguns jovens acompanharam o desgaste dos pais no ambiente profissional e não querem repetir esse modelo de vida.

O terceiro é a existência de uma rede de proteção. Morar com os pais até os 30 anos ou mais, por exemplo, pode reduzir a necessidade imediata de buscar uma remuneração maior por meio de um cargo de gestão.

"Como eles têm esse conforto oferecido pelos pais, a carreira sem uma posição de liderança — que implicaria maior remuneração — passa a não ser um objetivo imperativo", argumenta.

O problema chega às empresas familiares

Mas, se de um lado os mais jovens não estão querendo assumir cargos de liderança, do outro as empresas passam a lidar com a incerteza. Então quem vai liderar esses negócios no futuro? E nas empresas familiares, o que acontece quando a próxima geração não quer assumir o comando?

Segundo Campos, a situação representa quase uma inversão do problema enfrentado pelas empresas familiares algumas décadas atrás.

Há duas ou três décadas, conta ela, uma das principais preocupações das consultorias era justamente evitar que parentes fossem colocados dentro da empresa apenas por serem da família.

"Como as empresas eram pouco profissionalizadas, as famílias resolviam seus problemas de dinheiro e emprego dentro da empresa. O nosso esforço era garantir que somente os muito qualificados permanecessem. A empresa não podia ser cabide de emprego", diz.

"Hoje o grande esforço das empresas é aproximar as novas gerações das suas empresas, se não amanhã não vai ter ninguém."

A ideia não é colocar todos os herdeiros na operação.

"Eles não precisam estar lá dentro trabalhando, porque tem muita gente na família que não tem talento para a vida empresarial e não tem problema nenhum nisso. Ele vai ter a propriedade, a responsabilidade sobre ela, mas pode ter seu consultório de medicina, odontologia ou negócios próprios em outro ramo", afirma.

Nesse modelo, a família pode participar do Conselho de Administração, do Conselho de Família ou de Comitês Estratégicos, enquanto a gestão executiva fica com profissionais do mercado.

Herdeiro não é sinônimo de sucessor

Essa mudança também altera a forma de pensar a sucessão. Para o professor da Fipecafi, uma das principais questões é separar duas coisas que muitas vezes acabam tratadas como se fossem iguais: herdar uma empresa e estar preparado para administrá-la.

"Sucessão não é sobre pessoas, sucessão é sobre estratégia", afirma. "Quem diz, e onde está escrito, que o herdeiro será o melhor sucessor do negócio? Não tem isso escrito em lugar nenhum."

Por isso, quando um herdeiro deixa claro que não quer comandar a operação, a empresa pode procurar alternativas dentro ou fora da família.

"Pessoas que veem na potencial sucessão uma evolução de carreira tendem a ter um desempenho muito melhor do que aquela pessoa que é herdeira e vê a sucessão apenas como herança, sem conhecer o negócio com profundidade ou sem querer estar ali", analisa.

O que as empresas podem fazer?

Se a promoção deixou de ser uma consequência automática de bom desempenho, as empresas também precisam repensar como constroem suas carreiras.

Os especialistas citam diferentes caminhos, que vão desde conversas mais francas sobre o futuro profissional até novos formatos de trabalho, projetos com maior autonomia e uma preparação mais longa para a sucessão familiar.

1. Conversar sobre carreira sem transformar a liderança em obrigação

Um dos primeiros passos, segundo Dias, é permitir que o profissional diga abertamente que não quer ser gestor sem ser interpretado como alguém sem ambição.

"Falta uma conversa franca sobre perspectiva de carreira. Se eu tenho a segurança psicológica para poder dizer para o meu chefe que não quero ser líder, mas quero continuar sendo um bom técnico, muda completamente a perspectiva. Eu não preciso desenvolver essa pessoa para liderança, só preciso recompensá-la pela sua boa entrega."

2. Criar carreiras menos dependentes da hierarquia

Para Pellegrino, as empresas também podem caminhar para estruturas de carreira mais flexíveis, nas quais o crescimento não dependa necessariamente de subir na hierarquia.

"Talvez a gente tenha um trabalho mais estruturado em trilhas, em que os salários e a remuneração estejam muito mais apoiados na contribuição individual do funcionário em um projeto. É pensar em formatos em que se tem mais a figura de um consultor ou colaborador em uma demanda específica, e não um funcionário preso à estrutura burocrática", afirma.

Segundo a professora, tarefas rotineiras e repetitivas da gestão tendem a ser automatizadas ou delegadas à IA, enquanto os líderes podem concentrar sua atuação em aspectos como inteligência emocional, segurança psicológica e modelos flexíveis de trabalho.

3. Dar missões, e não apenas cargos

Outra possibilidade é oferecer aos profissionais mais jovens projetos com autonomia e objetivos claros.

Campos sugere que as empresas trabalhem com missões estratégicas, nas quais o profissional tenha espaço para tomar decisões.

Entre os exemplos estão liderar uma expansão regional, conduzir a internacionalização de um negócio ou criar uma nova frente na área de tecnologia.

A ideia é aproximar o profissional de uma lógica de empreendedorismo dentro da própria empresa, com apoio de consultores e mentores mais experientes.

4. Começar cedo a preparar a sucessão

Quando existe a intenção de preparar um herdeiro para assumir a liderança executiva, Campos defende que o processo seja construído ao longo de muitos anos.

Ela relata o caso de um grupo hospitalar cujo fundador começou o planejamento sucessório quando os netos tinham entre 8 e 10 anos.

O processo envolveu assessments para identificar vocação e interesse, formação acadêmica, especialização em finanças, experiência profissional fora da empresa familiar e, posteriormente, preparação para um MBA Executivo Internacional.

Os herdeiros também precisaram trabalhar durante três anos em hospitais de referência do mercado, como Hospital Sírio-Libanês e Hospital Albert Einstein, antes de avançar na trajetória dentro da empresa.

Depois, o retorno foi gradual, passando por diretorias até chegar à presidência, com acompanhamento de mentores e coaches.

"Quando esse trabalho começou, há 25 anos, a empresa faturava R$ 40 milhões e tinha apenas um hospital. Hoje, esses jovens preparados lideram uma empresa de R$ 3 bilhões aberta na bolsa de valores. Isso é preparar uma carreira", destaca Campos.