Ford, Claro, Heinz e Vale: o que essas gigantes fizeram para inovar e o que os empreendedores podem aprender com elas

O mercado muda, os consumidores mudam e, junto com eles, as empresas precisam encontrar novas maneiras de fazer negócio. Para algumas, isso significa deixar produtos tradicionais de lado e apostar em outros segmentos.

Para outras, pode ser desenvolver uma novidade para acompanhar tendências de consumo ou descobrir que até os resíduos de uma operação podem virar fonte de receita.

Ford, Claro, Kraft Heinz e Vale são exemplos de empresas que estão revendo suas estratégias para continuar crescendo, buscando diferentes maneiras de gerar valor.

As estratégias foram apresentadas nesta quarta-feira (11), durante o Painel de CFOs, evento promovido pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças de São Paulo (IBEF-SP), no Itaú BBA, na cidade de São Paulo. José Antonio Filippo, CFO do Grupo Fleury e presidente do IBEF-SP, mediou o encontro.

Para empreendedores, a principal lição é que inovar não significa necessariamente criar algo completamente novo, mas identificar o que já não funciona tão bem, entender o que o consumidor está procurando e encontrar outras formas de aproveitar os recursos que a empresa já tem.

Ford mudou o modelo de negócios e aposta em diferenciação para enfrentar montadoras chinesas

A Ford é um exemplo de como uma mudança de estratégia pode transformar o modelo de negócios de uma empresa e, de quebra, ajudar a enfrentar novos concorrentes. Nos últimos anos, a montadora deixou de priorizar veículos populares de grande volume e margens baixas para focar em picapes, veículos comerciais, SUVs de médio e grande porte e modelos icônicos ligados aos segmentos de corrida e off-road.

Essa decisão também ajudou a companhia a ficar menos exposta à chegada das montadoras chinesas ao mercado latino-americano, especialmente no Brasil. Segundo Andrea Pinto, CFO da Ford, a transformação pela qual a empresa passou nos últimos anos deixou a operação em uma posição menos vulnerável do que a de outras montadoras tradicionais.

"Hoje, a gente vê os chineses chegando muito em segmentos dos quais não somos tão dependentes, como carros de entrada e SUVs menores", explicou a executiva.

Mas a Ford não está imune à concorrência. "Mesmo os chineses chegando nesses segmentos, a gente acaba sendo afetado indiretamente. Está mexendo com a indústria toda, não tem o que falar. Ou estão tomando market share ou derrubando os preços. É algo que temos no radar e sobre o qual falamos todos os dias na empresa", afirmou.

Na América Latina, a empresa acompanha a entrada das montadoras chinesas país a país, já que cada mercado está em um estágio diferente dessa expansão. No Brasil, acredita que o cenário deve passar por ajustes.

"Acho que o que vai acontecer, ou já está acontecendo, é uma normalização, com o governo ajustando a régua e os benefícios, deixando uma concorrência mais equilibrada", disse.

Mas, enquanto esse cenário se desenha, a resposta da Ford é apostar naquilo que pode oferecer de diferente. A estratégia também envolveu a forma como organiza sua produção e suas operações na América do Sul.

A Ford manteve a produção da picape Ranger na Argentina e investiu para renovar o modelo. Já no Uruguai, adotou uma estrutura mais leve, com uma parceria para atuar no segmento de veículos comerciais, como vans e furgões.

Claro deixou de depender da telefonia tradicional e virou um hub de serviços

A Claro também precisou mudar de rota para acompanhar a transformação do mercado. A empresa, que nasceu em um setor historicamente ligado aos serviços de telefonia, passou a ampliar sua atuação para oferecer soluções digitais e agregar diferentes plataformas de conteúdo.

A mudança tem uma explicação simples: alguns serviços que já foram importantes fontes de receita perderam espaço com a evolução da tecnologia e dos hábitos dos consumidores.

Roberto Catalão, CFO da Claro, lembrou que a voz fixa e as chamadas de longa distância representavam cerca de 60% da receita do setor quando as empresas de telecomunicações foram privatizadas no Brasil. Hoje, segundo ele, esse percentual é de aproximadamente 4%.

"Os serviços tradicionais de telecomunicações, como a voz, estão sendo substituídos ao longo do tempo por serviços mais digitais, de maior valor agregado para o cliente", afirmou.

Em vez de enxergar a chegada de novas plataformas de conteúdo apenas como uma ameaça, a Claro decidiu incorporá-las ao próprio negócio. A empresa passou a atuar como um hub de streaming, reunindo serviços de diferentes players, como Netflix e Disney, para que o consumidor possa acessar essas plataformas por meio de sua oferta.

A estratégia é um exemplo de como uma companhia pode se adaptar a uma mudança de comportamento sem necessariamente tentar combatê-la. Se o cliente passou a consumir conteúdo de outra maneira, a empresa deve tentar fazer parte dessa nova experiência.

Heinz lançou ketchup zero após testar oito fórmulas para o consumidor brasileiro

Na indústria de alimentos, a inovação também passa por acompanhar mudanças nos hábitos de consumo. Foi de olho nessa movimentação que a Kraft Heinz desenvolveu o Ketchup Heinz Zero, produto que chegou ao mercado brasileiro com uma fórmula criada especialmente para as preferências locais.

Apesar de trabalhar com uma marca global, a companhia não simplesmente reproduziu no Brasil uma receita desenvolvida em outro país. O lançamento contou com tecnologia e conhecimento da estrutura internacional da empresa, mas a formulação foi feita localmente.

Fernanda Barrocal, CFO da Kraft Heinz, contou que foram testadas oito fórmulas até chegar à versão voltada ao padrão de consumo brasileiro.

"Por ser uma marca global, existem algumas diretrizes, mas temos abertura para executar a estratégia observando as particularidades do padrão de consumo do Brasil", afirmou.

O processo mostra como uma empresa pode aproveitar a força e a estrutura de uma marca internacional sem deixar de olhar para as características de cada mercado.

O lançamento do ketchup zero foi acompanhado pelo maior investimento em uma campanha da história da Kraft Heinz no Brasil, segundo a executiva. O aporte envolveu tanto a publicidade quanto a presença do produto nos pontos de venda.

"Não adianta fazer só uma campanha de lançamento e depois ficar fora, sem ter contato com o consumidor", explicou a executiva.

A velocidade de inovação é outro ponto importante. A executiva destacou que a empresa conta com uma estrutura global de especialistas em diferentes áreas, como alimentos, regulação e consumo, para acompanhar tendências e ajudar a transformá-las em produtos.

"Se você não acelera sua capacidade de inovação, vai ficar para trás", afirmou.

Vale encontrou uma nova fonte de valor no que antes era considerado resíduo

Na Vale, a inovação está ligada a uma questão que pode parecer distante da realidade de muitos empreendedores, mas que traz uma lição importante para qualquer negócio: como aproveitar melhor os recursos disponíveis e transformar desperdícios em oportunidades?

A companhia vem trabalhando com o conceito de mineração circular, que busca dar uma nova utilidade aos resíduos gerados durante a extração e o processamento do minério de ferro.

Depois que o minério é retirado, sobra uma quantidade significativa de materiais que precisam ser destinados adequadamente. Em vez de olhar para esses resíduos apenas como um passivo ambiental, a empresa começou a buscar maneiras de reaproveitá-los e gerar valor a partir deles.

"Depois de minerar toda a parte do minério de ferro, você tem as sobras, os resíduos que ficam dessa cadeia. Então, o que fazer com eles? Uma das ideias foi transformar esses resíduos em algo que pudesse criar valor para a companhia e também trazer benefícios para o meio ambiente", explicou Elaine Funo, diretora de Controladoria da Vale.

Uma das iniciativas é passar esses materiais novamente por processos de filtragem e reprocessamento para recuperar o minério de ferro que ainda está presente nos rejeitos.

A estratégia já trouxe resultados. Segundo Elaine, a Vale conseguiu recuperar 24 milhões de toneladas de resíduos no ano passado, volume equivalente a 8% do total produzido pela companhia no período.

A expectativa é ampliar gradualmente essa participação, chegando a cerca de 10% até 2030.

Mas o reaproveitamento não termina na recuperação do minério. A companhia também encontrou uma oportunidade de utilizar a areia que sobra do processo de filtragem como insumo para outros setores, incluindo a construção civil.

Com isso, um material que antes precisava ser destinado como resíduo pode ganhar uma nova finalidade e até se transformar em uma fonte adicional de receita.

"Você consegue eliminar esse resíduo e, ao mesmo tempo, trazer uma questão de economia e também uma receita para a companhia", afirmou Funo.

Outro ponto importante é que esse modelo permite gerar receita a partir de materiais que já foram minerados anteriormente, sem exigir a exploração de novas reservas para essa finalidade.

Na avaliação da executiva, aproveitar rejeitos pode contribuir para o crescimento das receitas sem comprometer a vida útil da mina ou do ativo minerário.