Como construir marcas fortes colocando franqueados, funcionários e clientes no centro, segundo o CEO do Grupo Trigo

A decisão de gastar cerca de R$ 100 milhões para ajudar franqueados a atravessar a pandemia do coronavírus talvez não fosse a mais confortável para o caixa de uma empresa. Mas, para Tom Moreira Leite, CEO do Grupo Trigo, deixar os restaurantes fecharem as portas definitivamente poderia custar muito mais caro no longo prazo.

Naquele momento, a companhia zerou os royalties cobrados dos franqueados e passou a fornecer produtos de sua fábrica e distribuidora abaixo do custo. A prioridade era manter as operações funcionando, mesmo que isso significasse consumir o caixa da franqueadora.

"Cada dia em que um fogão era reaceso — e a gente fazia essa analogia não só com o Spoleto, mas com todos os nossos negócios — era uma vitória. Mas, a cada dia que conseguíamos acender um fogão, consumíamos um pouco do nosso caixa", relembrou o executivo durante a ABF Con 2026, realizada na Ilha de Comandatuba, na Bahia.

"A estratégia foi super acertada, pois o Spoleto, que é a maior marca da holding, entrou e saiu da pandemia exatamente com o mesmo número de franqueados, demonstrando o valor da parceria quando o sapato aperta", afirmou.

Aos 49 anos, Moreira Leite também é presidente da Associação Brasileira de Franchising (ABF), entidade que representa o setor de franquias no país. O mandato termina no fim deste ano.

Hoje, o Grupo Trigo reúne dez marcas, entre elas Gendai e China in Box. São 920 restaurantes, 1.600 pontos de venda digitais e cerca de 10 mil colaboradores. A companhia projeta faturamento de R$ 2,3 bilhões em 2026.

Desse total, aproximadamente R$ 800 milhões devem corresponder à receita da holding.

Tom Moreira Leite: do mercado financeiro à primeira experiência com o Spoleto

Formado em Economia, Moreira Leite começou a trabalhar aos 19 anos no mercado financeiro. Durante quatro anos, atuou no banco de investimentos Banco Brascan, onde se dedicava à análise fundamentalista de empresas.

"Sempre gostei muito da análise fundamentalista, de estudar o desempenho das empresas e entender os fundamentos por trás dos resultados, em vez de me concentrar apenas na análise gráfica", contou.

Apesar de gostar do trabalho, o executivo queria experimentar a economia de um jeito mais próximo da operação das empresas. O histórico familiar no comércio também pesou na decisão de mudar de área.

A transição aconteceu por meio de um programa de trainee da Renner, em Porto Alegre. Depois de dois anos na varejista, onde chegou ao cargo de gerente de planejamento de produto, ele conheceu o Spoleto, em 2002.

Na época, a marca começava a expandir sua presença para além do Rio de Janeiro. A primeira unidade havia sido inaugurada em 1997, no Shopping Tijuca, já no formato de franquia.

O Spoleto também queria mudar a experiência de quem frequentava praças de alimentação. A proposta da rede era oferecer uma refeição rápida, mas com características de restaurante.

"O Spoleto foi a primeira marca a levar pratos de porcelana e talheres de inox para as praças de alimentação. Até então, o consumidor estava acostumado às sanduicherias ou aos buffets por quilo. A experiência, muitas vezes, era de uma comida de qualidade inferior, servida em um ambiente pouco agradável", explicou.

A virada da Domino's e a chegada ao comando do grupo

A experiência com o Spoleto abriu caminho para outro desafio importante: recuperar uma operação que atravessava dificuldades.

Em dezembro de 2004, a marca firmou uma joint venture com o grupo mexicano Alsea para assumir a operação da Domino's Pizza no Brasil.

No início de 2005, Moreira Leite passou a liderar a reestruturação operacional e financeira da rede. A mudança começou a aparecer rapidamente nos resultados. Segundo ele, junho daquele ano foi o marco da virada nas vendas.

"O grande ponto de virada foi junho de 2005. Assumimos a gestão no início daquele ano e, a partir de junho, as vendas da Domino's no Brasil começaram a crescer. Durante toda a nossa gestão, esse movimento não parou", afirmou.

A operação saiu de menos de 20 lojas para 215 unidades abertas e outros 30 contratos assinados em 2018. Naquele ano, o negócio foi vendido integralmente ao fundo Vinci Partners, em uma operação que apresentou um dos maiores retornos sobre o capital investido (ROIC) do setor no país.

Enquanto a Domino's crescia, o grupo também ampliava seu portfólio. Em 2008, adquiriu a rede Koni, fundada por Michel Jager, que permanece como sócio e diretor de novos negócios.

Moreira Leite tornou-se sócio do Grupo Trigo em 2009. A sucessão na presidência começou a ser preparada em 2012, em um processo planejado com Mário Chady, então presidente da holding. Em 2014, assumiu oficialmente o comando executivo.

Desde então, a companhia passou por diferentes ciclos. Em 2019, o Spoleto teve o melhor ano de sua história em crescimento de faturamento na mesma base de restaurantes.

Depois veio a pandemia, que colocou à prova a estrutura financeira e a relação com os franqueados.

A retomada abriu espaço para novas aquisições. Em 2022, o Grupo Trigo comprou a Trend Foods, dona das marcas China in Box e Gendai, incorporando quase 200 restaurantes. No fim de 2025, arrematou a Casa do Pão de Queijo em um leilão judicial relacionado ao processo de recuperação da marca.

O que faz uma marca atrair o Grupo Trigo para compra?

Segundo Moreira Leite, o primeiro é o potencial de crescimento da empresa. O grupo não procura necessariamente marcas que já chegaram ao seu limite de expansão, mas negócios que ainda tenham espaço para ganhar mercado.

O segundo é a capacidade de a holding agregar alguma vantagem competitiva à operação.

"Se a empresa que estamos comprando já está com tudo perfeito, que valor vamos conseguir agregar?", questionou.

A compra da Casa do Pão de Queijo é um exemplo. "Quando um empresário enfrenta problemas de caixa, pode acabar tomando uma decisão equivocada: sacrificar a qualidade do produto para conseguir uma margem melhor no curto prazo. Foi o que identificamos na Casa do Pão de Queijo. Percebemos que a qualidade estava abaixo do padrão histórico da marca", contou.

A oportunidade estava justamente em recuperar a qualidade sem aumentar o preço cobrado do franqueado. Isso foi possível porque o Grupo Trigo já tinha uma estrutura própria de produção e distribuição, que permite negociar e organizar melhor os custos dos insumos.

Diferentemente de muitas redes de alimentação, que dependem integralmente de fornecedores e distribuidores terceirizados, o Grupo Trigo decidiu controlar uma parte importante da própria cadeia de suprimentos.

A holding tem uma fábrica em Volta Redonda, no Rio de Janeiro, e uma distribuidora própria, a Magazzino, que opera um centro de distribuição em Cordovil.

A estrutura funciona como uma engrenagem. A fábrica produz parte dos insumos utilizados pelas marcas, enquanto a distribuidora concentra os estoques e revende os produtos aos franqueados.

O modelo permite padronizar o que chega às lojas e reduzir a complexidade de abastecimento para quem administra os restaurantes. Em vez de negociar com diversos fornecedores e acompanhar diferentes entregas, o franqueado recebe os produtos por meio da estrutura do próprio grupo.

A Magazzino responde por 37% do Ebitda operacional do Grupo Trigo.

Essa estrutura faz com que a holding consiga incorporar marcas com problemas e fazer mudanças na operação sem necessariamente aumentar os custos na ponta.

A importância de fazer o consumidor voltar mais vezes

O Grupo Trigo criou sua área de Growth em 2015. Hoje, são 50 profissionais trabalhando com tecnologia e soluções de fidelização.

A companhia tem uma base de 10 milhões de clientes identificados por telefone, dos quais 2 milhões possuem cadastros completos.

Essas informações são importantes porque permitem conhecer melhor o comportamento de consumo e desenvolver ações para estimular novas compras.

Moreira Leite costuma explicar essa estratégia a partir do conceito de Lifetime Value (LTV), que representa o valor gerado por um cliente ao longo de seu relacionamento com a marca.

A conta considera três fatores: gasto médio, frequência de retorno e margem bruta.

Imagine que uma pessoa vá ao Spoleto e gaste R$ 40. Com uma venda sugestiva, o restaurante pode conseguir elevar o valor da conta para R$ 50. É uma maneira de aumentar o tíquete médio, mas existe um limite para o quanto o consumidor está disposto a gastar em cada visita.

O mesmo acontece com a margem bruta. Mesmo que a empresa negocie melhor com fornecedores e consiga reduzir custos, chega um momento em que não é possível continuar aumentando a rentabilidade por esse caminho.

Para incentivar esse retorno, o programa de fidelidade do Spoleto oferece até 20% de cashback aos consumidores.

A tecnologia também representa uma oportunidade para marcas que chegam ao grupo sem uma estrutura digital desenvolvida.

Foi o caso da Casa do Pão de Queijo, que, apesar de seus 60 anos de história, não tinha cadastros digitais de clientes quando foi adquirida.

Como aproveitar a mesma cozinha para vender mais

A estratégia de crescimento também é combinar marcas que atendam a diferentes momentos de consumo.

No Grupo Trigo, a Casa do Pão de Queijo está associada aos lanches e ao café da manhã. O Spoleto tem foco maior no almoço, enquanto Koni e Gendai atendem almoço e jantar. Já o China in Box tem presença importante no jantar e no delivery.

Essa complementaridade permite aproveitar melhor a estrutura produtiva e logística da holding. Um franqueado pode utilizar a estrutura que já possui para vender produtos de outras marcas, sem precisar comprar novos equipamentos ou montar uma segunda cozinha.

É uma alternativa para aumentar o faturamento de uma unidade sem exigir um novo investimento relevante em infraestrutura.

A digitalização também avançou nos canais próprios. Atualmente, 80% do faturamento da companhia passa por canais digitais. Desse total, 70% vêm de aplicativos próprios e totens de autoatendimento, enquanto os outros 30% são gerados por agregadores parceiros, como o iFood.

E os totens ganharam uma atenção especial da companhia. Segundo Moreira Leite, a maior parte das transações presenciais já acontece por meio desses equipamentos.

Mesmo assim, havia uma oportunidade que ainda não estava sendo explorada: trabalhar especificamente para aumentar a receita gerada em cada transação.

"Parece óbvio, mas não é: já tínhamos a tecnologia e uma equipe de tecnologia, mas faltava uma liderança sênior olhando especificamente para a rentabilidade desses equipamentos", contou Moreira Leite, que buscou um antigo trabalhador da empresa para liderar esse desafio.

O novo desafio do profissional passou a ser justamente maximizar a receita gerada pelos equipamentos e, consequentemente, melhorar o resultado dos franqueados.

O que o grupo procura em um franqueado

A escolha dos parceiros é parte central da estratégia. E o perfil procurado muda conforme a experiência do empreendedor.

Quem está abrindo a primeira unidade precisa ter disponibilidade para acompanhar de perto o negócio. Por isso, o grupo exige dedicação exclusiva e não trata a franquia como uma aplicação financeira.

"Franquia não é um investimento passivo. Você não pode simplesmente colocar o dinheiro, esperar a rentabilidade chegar e deixar a operação por conta de outras pessoas. É preciso se dedicar ao negócio", afirmou.

Também existe uma política específica para o financiamento da primeira unidade. No modelo Spoleto Piccolo, por exemplo, o investimento inicial fica entre R$ 350 mil e R$ 400 mil. Para abrir o primeiro restaurante, o candidato precisa comprovar que possui recursos próprios para cobrir 100% do projeto.

"A única exceção ocorre se o candidato comprovar liquidez financeira suficiente, comprovando pelo Imposto de Renda, para cobrir o valor total, mas preferir tomar crédito por uma decisão estratégica de estrutura de capital", afirmou.

A partir da segunda unidade, o franqueado pode financiar até 100% do investimento.

'Se você quer sentimento de dono, dê a oportunidade de ele se tornar dono'

Dentro da própria holding, o executivo também procura desenvolver pessoas e promover quem já conhece o negócio.

Moreira Leite usa a expressão walk the talk para explicar essa filosofia. "Se você quer que seu funcionário tenha sentimento de dono, dê a ele a oportunidade de se tornar dono", afirmou. Por isso, ele sugere que os gerentes das lojas se tornem sócios dos franqueados.

Ele conta que, dos cinco diretores que estavam com ele durante a ABF Con 2026, dois começaram como estagiários e outro entrou em uma posição bastante inicial.

"Gosto muito de promover pessoas internamente. Só vou ao mercado buscar alguém quando não encontro dentro da empresa o conhecimento de que preciso ou quando não tenho tempo para desenvolver essa pessoa", disse.

A mesma preocupação aparece na seleção dos franqueados. Para o executivo, quem entra na rede também ajuda a determinar a cultura da marca.

"É preciso reconhecer e valorizar as pessoas que fazem a diferença, mas também ter muita disciplina na hora de escolher quem entra na rede como franqueado. Falamos muito sobre cultura, mas o franqueado também ajuda a construir a cultura da marca, e levamos isso muito a sério", afirmou.