Vulcabras (VULC3): CFO expõe estratégia que fez a dona da Olympikus e da Mizuno cair nas graças de analistas e gestores

Se em uma maratona ganha quem cruzar a linha de chegada primeiro, na Vulcabras (VULC3) a vitória está em nunca parar. Pelo menos foi assim que o CFO da companhia, Wagner Dantas, definiu a estratégia da empresa — que tem ganhado os pés de corredores e o coração de analistas e gestores.

Dona das marcas Olympikus, Mizuno e Under Armour, um dos trunfos da Vulcabras, segundo analistas, é a estratégia go-to-market (GTM), que usa dados de mercado para impulsionar as vendas, enquanto captura participação no setor de artigos esportivos e evita canibalização.

“A gente desenvolveu esse sistema dentro de casa. Com ele, eu capto os dados de sell-out [venda] da maioria dos meus clientes. Quando lançamos uma coleção, já conseguimos entender — por região, perfil de loja, modelo e até cor — o que está vendendo bem e qual produto não se encaixou. Essa retroalimentação traz inteligência de mercado”, conta Dantas em entrevista ao Seu Dinheiro.

A estratégia de vendas da companhia do Rio Grande do Sul é mais forte no Business to Business (B2B), uma vez que cerca de 80% dos produtos são vendidos por meio de parceiros do varejo multimarcas. Ou seja, parte relevante dos clientes da Vulcabras são outros negócios, que revendem os itens.

O GTM está por trás do crescimento da receita da empresa nos últimos 20 trimestres, além do pagamento mensal de dividendos intercalares que a companhia tem feito aos acionistas neste ano, com um yield projetado para 2026 de 8%, segundo o BTG Pactual. 

A ação já sobe 25% no ano e tem recomendação de compra pelo próprio BTG, além de Santander, XP e Itaú BBA.

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As três marcas da Vulcabras

Mesmo que as três marcas estejam na seara de artigos esportivos, a Vulcabras se importa em preservar o DNA de cada uma, de forma que elas se complementem.

“Com o portfólio dessas três marcas, conseguimos oferecer soluções que atendem às necessidades de todos os consumidores. Por exemplo, temos tênis de caminhada que variam de R$ 179 até modelos Super Shoes, que podem ultrapassar os R$ 2,5 mil”, destaca Dantas.

Para a Under Armour, que possui uma força reconhecida no segmento de vestuário, a empresa está desenvolvendo novos tênis com características híbridas para aumentar volumes e participação de mercado. No que diz respeito aos esportes, o basquete é destaque, apoiado pela parceria com o astro da NBA Stephen Curry.

Para a Mizuno, o foco continuará sendo em produtos de alta tecnologia. A linha ‘Rebellion’ já consolidou sua reputação no nicho de alto desempenho, enquanto a linha ‘Neo’ será crucial para conquistar o segmento de classe média. Além disso, o futebol se destaca como o principal esporte (fora da corrida) para novos investimentos, com parcerias estratégicas com jogadores.

Já a Olympikus é a maior marca esportiva nacional do Brasil, segundo o BTG, e seguirá como tal. A linha ‘Corre’ — coleção de tênis e produtos esportivos focada em corrida e performance — aumentou sua participação de mercado nas maratonas internacionais de São Paulo e do Rio Grande do Sul, de 3% há cinco anos para mais de 30% em 2025.

“A família Corre abre um capítulo de corrida de performance dentro da Olympikus, que até alguns anos atrás era uma marca muito democrática, mas agora está popularizando também alta performance”, diz Dantas. Ou seja, ela se encaixa em um nicho menos especializado que a própria Mizuno no segmento de corridas.

A inteligência de mercado na empresa

Segundo Dantas, o GTM é uma vantagem competitiva contra a concorrência de players internacionais porque o modelo permite capturar tendência e adaptar os produtos de forma mais rápida e eficiente, fora que funciona como um serviço ao cliente B2B, orientando sobre quais produtos são mais adequados para as lojas.

“O desenvolvimento dos produtos é dentro da própria Vulcabras, e nós também fazemos o abastecimento do varejo multimarcas. Monitoramos constantemente a performance dos modelos dentro da coleção, ajustando rapidamente os planos de produção para alinhar a oferta à demanda. Assim, evitamos excessos de estoque e liquidações, garantindo que não tenhamos produtos em excesso”, diz o CFO.

Ele conta que, enquanto pares de fora — como Nike e Adidas — dependem de uma produção em escala global, na qual o produto é pensado em um país e produzido em outro, o processo da Vulcabras permite mais flexibilidade para atender aos parceiros.

A Olympikus tem 18 mil pontos de venda, seguida pela Mizuno com 8 mil e Under Armour com 4 mil. Mas isso não quer dizer que não haja contato direto com o consumidor: a empresa mantém 18 outlets e também comercializa seus produtos por meio dos sites das três marcas. A receita dessa operação é igualmente dividida, com 50% provenientes dos outlets e 50% do e-commerce.

“Não é uma estratégia de migrar consumidores de um canal para o outro ou concorrer com meus clientes do varejo de multimarcas. É uma estratégia na qual eu uso o e-commerce para expor para o consumidor tudo o que tenho, o que nem sempre dá para fazer no multimarcas. Para citar um exemplo, hoje temos milhares de pontos de vendas no Brasil, mas em nenhum deles consigo oferecer uma jaqueta da Under Armour, que custa R$ 1,5 mil”, diz o executivo. 

Isso porque produtos de ticket mais elevado exigem que o consumidor entenda os benefícios de pagar mais caro, então há um espaço de detalhamento maior no e-commerce, explica.

Por isso, a empresa pensa nas lojas físicas como um caminho quase óbvio para a Under Armour, embora ainda não tenha nada no radar, nem pense nessa opção para as outras marcas, por ora.

“Se há uma deficiência no varejo multimarcas atual no Brasil, ela está na venda de vestuário esportivo. A maioria dos estabelecimentos adotam o modelo de autoatendimento. Os produtos ficam expostos no cabide e, raramente, os vendedores são capacitados ou demonstram interesse em explicar as diferenças entre uma camiseta simples e uma de maior qualidade. Isso limita a experiência do consumidor”, ressalta o CFO da Vulcabras.

Correndo atrás

Atualmente, segundo gestores e analistas, um dos grandes problemas da companhia é um que toda empresa gostaria de ter: demanda maior do que a oferta. Segundo o BTG Pactual, a empresa teve que investir mais em mão de obra nos últimos trimestres, já que o alto nível de faltas dos funcionários nas fábricas contribuiu para causar esse descasamento. 

A XP apontou também que a maior procura por produtos da linha Corre esteve na lista de responsáveis por esse desequilíbrio entre demanda e oferta. 

Com a necessidade de investimentos nessa seara, a margem bruta da companhia caiu 1,7 ponto percentual (p.p) no segundo trimestre de 2025, na comparação anual. Esse indicador mostra a eficiência da companhia em produzir e vender seus produtos, levando em conta os custos diretos de produção.

Dantas confirmou que o principal investimento (capex) que a empresa fez nos últimos 12 meses foi com pessoal. Considerando o total de investimentos, foram R$ 253 milhões no período.

“Isso faz parte da estratégia para ganharmos participação de mercado. Tomamos essa decisão ao longo do segundo trimestre, e ela se estendeu ao terceiro trimestre. Esse movimento traz, inicialmente, um custo maior e uma ineficiência adicional, pois os novos operadores começam com um desempenho baixo, mas, com o tempo, à medida que amadurecem, o aprendizado e a eficiência aumentam”, afirma o CFO da Vulcabras.

Dividendos mensais e retorno ao acionista

Além disso, apesar de ser uma empresa para a qual os analistas olham com cada vez mais carinho, a Vulcabras não é muito conhecida entre as pessoas físicas — e Dantas reconhece isso como um desafio para a empresa.

A companhia possui aproximadamente 275 milhões de ações em circulação, sendo que, desse total, 95,5 milhões correspondem ao free float, ou seja, ações disponíveis para negociação no mercado, que não estão em posse de controladores ou investidores estratégicos.

Dantas destaca que a adoção do pagamento de dividendos mensais é uma das formas de atacar esse problema, porque se alinha com o perfil do investidor pessoa física. A Vulcabras também realizou um follow-on que levantou R$ 500 milhões no início do ano passado.

“A empresa não tinha necessidade de capitalização, por isso, esse follow-on foi praticamente uma forma de distribuir os dividendos. No momento em que recebi os recursos, os distribuí de volta para os acionistas, mas com o benefício de ter mais ações em circulação”, conta o CFO.

Para ele, o modelo de negócios da Vulcabras é uma “maratona sem fim” — que está só começando.

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