Se 2020 foi um ano no mínimo intenso para todo mundo, imagine só enfrentar uma das maiores crises sanitárias da história na pele de uma empresa do setor de saúde. E ainda por cima em meio a um agressivo e concorrido processo de aquisições em série — foram 13 só neste ano.
Quando pedi a entrevista com Glauco Desiderio, diretor de Relações com Investidores do Grupo NotreDame Intermédica (GNDI), no começo de dezembro, o meu objetivo era justamente entender até onde a operadora pretende chegar com a estratégia de consolidação.
Desiderio está na companhia há quatro anos e vem acompanhando de perto toda a transformação pela qual a empresa passou, incluindo a preparação para a abertura de capital na B3, em 2018. Neste ano, a companhia entrou com tudo no Sul do país e em Minas Gerais (onde trava uma batalha direta com a Hapvida).
Mas não dá para falar de saúde em 2020 sem antes falar de coronavírus, até porque muitos dos investimentos feitos pela Intermédica foram oportunidades abertas justamente pelo efeito negativo da pandemia em players menores.
O cenário projetado lá no início da pandemia da covid-19 era de catástrofe: queda no número de empregos formais (e consequentemente perda de planos empresariais para as operadoras), aumento da inadimplência e congelamento dos reajustes e permissão de adiamento dos procedimentos eletivos por parte da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).
Não que tenha sido fácil, mas o que se viu foi um cenário um tanto diferente. Embora os segmentos prestadores de serviços — como hospitais, laboratórios e as farmácias — tenham sofrido o maior baque, as operadoras de saúde continuaram crescendo rapidamente. As verticalizadas (aquelas que possuem uma rede fechada, com hospitais, clínicas e centros de diagnósticos próprios) então, nem se fala...
Paranoia do bem
Para Desiderio, a “paranoia” da empresa na hora de lidar com eventos adversos foi essencial para enfrentar o coronavírus do ponto de vista operacional.
Assim que a coisa começou a ficar feia lá fora, a Intermédica reforçou a compra de materiais de proteção e outros insumos e começou um planejamento com relação aos números de leitos, a reabertura de vagas e a continuidade do tratamento de pacientes crônicos, que não deveriam se expor desnecessariamente ao vírus.
A preparação começou ainda em março e contou com um grande suporte da tecnologia de medicina preventiva, um dos alicerces da companhia, já que as equipes de home care, telemedicina e um call center responsivo absorveram a maior parte das demandas dos beneficiários. E isso, claro, se traduziu em números que Desiderio classifica como 'auspiciosos', mesmo que fortemente afetados pela crise.
No terceiro trimestre, a Intermédica apresentou um balanço com 3,6 milhões de clientes (ou "vidas", no jargão do setor de saúde), um crescimento de 24,8% com relação ao mesmo período do ano passado. A receita foi de R$ 2,7 bilhões, 24,1% maior do que em 2019.
No segundo trimestre, auge da crise do coronavírus, a base de beneficiários cresceu 29,8%. O aumento do uso da tecnologia deve ser uma tendência nos próximos trimestres e, após concluída as sinergias em andamento, o número de vidas deve ultrapassar os 4 milhões.
Na visão do diretor do GNDI, em nenhum momento a crise do coronavírus fez com que o sistema verticalizado ficasse em xeque. Segundo Desiderio, essa foi uma oportunidade de escancarar a diferença entre o sistema público e privado de saúde, o que colocou ter um plano de saúde entre os serviços mais desejados pela população.
Um reflexo disso aparece no fato que a Intermédica cresceu para além das aquisições, mesmo com um aumento do desemprego no país.
“Aqueles que não tinham queriam contratar, aqueles que tinham não deixaram de pagar. Tudo aquilo que no começo era uma preocupação, a leitura que as empresas de saúde estavam danadas, não se materializou” — Glauco Desiderio, NotreDame Intermédica
A segunda onda de casos da covid-19 não assusta o executivo. “Acho que as medidas fizeram com que o grupo conseguisse sair dessa muito mais forte. Ter que enfrentar isso pela segunda vez nos traz muito mais confiança nesse momento.”
Quebra-cabeça
Desde 2018, quando fez sua estreia oficial na B3, a Intermédica já fez quatro outras ofertas de ações para reforçar o caixa e financiar o seu projeto de expansão — a última delas há apenas algumas semanas, mas para a venda de parte das ações do fundo norte-americano Bain Capital.
A pandemia fez com que hospitais prestadores de serviços rodassem por meses com uma taxa de ocupação muito baixa, o que os deixou em maus lençóis. Fortalecido, o GNDI aproveitou oportunidades pontuais de se firmar ainda mais em regiões já estratégicas para a companhia.
Só em 2020 foram 13 empresas. A Hapvida, segue passos semelhantes. As duas operadoras, inclusive, passaram a ter como foco o mercado de Minas Gerais, hoje dominado pela Unimed BH. A região Sul foi outro destaque, com o crescimento no Paraná e Santa Catarina.
Cada movimento é feito quase como se estivéssemos observando uma partida do tradicional jogo de tabuleiro War. No entanto, segundo Desiderio, essa não é uma corrida para conquistar todas as cidades do país. "Mais bonito que chegar para os investidores e falar 'eu estou espalhado no país inteiro' é estar onde realmente faz a diferença no jogo".
O racional é: para oferecer serviços, é preciso ter rede e a expansão é feita de forma concêntrica. O objetivo é criar uma estrutura completa em regiões densamente populadas, chamadas de hubs. O GNDI olha para cidades que estão a até 100 km de distância e monta uma estrutura completa, criando centros de referência regionais e que permitam ganhos de escala.
O diretor justifica a estratégia, que à primeira vista pode não fazer muito sentido para quem vive em grandes centros como São Paulo e não quer se deslocar muito para ter um serviço de qualidade.
“Se você vai para o interior de São Paulo e tem um hospital de referência para, por exemplo, cirurgias cardíacas, tenho certeza de que qualquer beneficiário que esteja em um raio de 60 km não vê como problema o deslocamento para uma cirurgia. Isso facilita muito.”
Na cola das mini-Intermédicas
As aquisições seguem uma lógica geográfica muito simples: consolidar a presença em regiões que concentram a maior parte da população brasileira e, consequentemente, a maior parcela dos empregos formais.
Hoje a paulista Intermédica está presente em cinco estados – São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Santa Catarina e Minas Gerais. Juntos, esses estados representam 49% da população brasileira, 61,8% do Produto Interno Bruto (PIB) e 58% dos beneficiários da saúde privada no Brasil.
A compra de concorrentes pequenos faz parte da estratégia, mas a entrada em uma nova região sempre se dá via aquisição de "mini-Intermédicas" — que já operam com o modelo verticalizado em uma escala menor. As compras recentes do Grupo Santa Mônica, em Minas Gerais, da Clinipam, no Paraná, e do Hospital São Lucas, em Americana, seguem essa lógica.
Desiderio explica que isso permite que a Intermédica entre com uma infraestrutura suficiente para oferecer os seus produtos de forma mais completa e depois adquira outros players para fortalecer sua presença.
A empresa procura entrar nesses mercados com uma participação de 4% a 5%. No longo prazo, o objetivo é crescer e consolidar até chegar a 20% nos mercados mais maduros.
“Não dá para chegar em Minas Gerais ou Curitiba comprando um player pequeno de 40 mil vidas e 50 leitos. O esforço de crescimento vai ser tão grande, hercúleo, que irei levar décadas para conseguir chegar onde eu quero. Então, se eu quero ser grande nessa localidade, a nossa ideia é investir nos hubs.”
Com a pulga atrás da orelha
Embora o mercado costume reagir com euforia ao anúncio de aquisições na maior parte do tempo, alguns analistas questionam a qualidade dessas compras, principalmente quando comparadas aos movimentos feitos pela Hapvida. As ações da empresa (GNDI3), no entanto, refletem o otimismo do mercado com o setor e se valorizaram por volta de 15% em 2020.
Como acompanhei boa parte da reação do mercado aos anúncios e cruzei com esses alertas, questionei o diretor da Intermédica sobre a leitura de que algumas dessas aquisições possuem uma estrutura hospitalar deficiente e um tíquete médio muito baixo.
O executivo diz que esses são questionamentos válidos, mas lembra que são feitos utilizando como base somente os dados públicos disponíveis e que a estratégia da Intermédica é bem delineada.
Para que a decisão de adentrar uma nova região seja tomada, uma série de fatores são levadas em consideração, como o potencial de absorver clientes e até mesmo futuras aquisições que podem reforçar a estrutura verticalizada na região, mas o desenho só vai se consolidando com o passar do tempo.
O plano estratégico de aquisições do Grupo NotreDame Intermédica é guardado a sete chaves, segundo o executivo, mas um questionamento frequente dos analistas foi endereçado. “Posso te garantir o seguinte: regiões onde eu tenho mais vidas do que leitos... Essa questão vai ser resolvida.”
Outro ponto que costuma ser um foco dos analistas do setor de saúde é a capacidade de recuperação da geração de empregos. Como mencionamos anteriormente, é dali que saem os planos empresariais e coletivos, que hoje representam a maioria dos planos contratados no país, cerca de 86%.
A pandemia acelerou um processo que já vinha acontecendo nos últimos anos e o desemprego atinge hoje mais de 14% dos brasileiros. O diretor de RI da Intermédica afirma, no entanto, que essa não é uma preocupação atual da companhia, já que a empresa apresentou crescimento orgânico mesmo durante o auge da crise e destoou da geração de empregos.
A primeira razão é o modelo verticalizado, que consegue entregar qualidade com preço acessível e em um momento macroeconômico tenso, segundo Desiderio. A segunda é a distribuição geográfica do grupo, com o avanço em novos mercados e a criação de novos produtos verticalizados, aumentando a força de venda.
“Se o emprego não estivesse jogando contra, estaríamos crescendo muito mais”
A verticalização é o futuro?
Para Desiderio, a Intermédica e outros players que atuam com escala no mercado de forma verticalizada, como a Hapvida, são bons exemplos de que o sistema funciona e de que essas empresas devem se tornar grandes consolidadoras do setor.
Ele diz, no entanto, que este é um modelo difícil de replicar. Isso porque, segundo ele, para atingir a escala das companhias que já atuam dessa forma, mesmo as operadoras com muito dinheiro, como Amil e SulAmérica, levariam anos para alcançar a penetração e verticalização que hoje tem o GNDI.
"Temos um modelo de negócios onde se o sistema cresce, ou seja, se o número de usuários privados da saúde cresce, eu me beneficio, porque estou em um mercado crescente. Mas, se o mercado de saúde estagna ou cai, a companhia cresce ganhando marketshare dos outros pela sua proposta de valor. É simples assim”.
