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2019-10-25T17:49:24+00:00
Naiana Oscar
Naiana Oscar
Naiana Oscar é jornalista freelancer. Formada pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e com MBA em Informação Econômico-Financeira e Mercado de Capitais no Instituto Educacional BM&FBovespa e UBS Escola de Negócios. Foi subeditora de Economia do Estadão. Trabalhou como repórter no Jornal da Tarde, no Estadão e na revista Exame
O QUARTO MAIS RICO DO BRASIL

Marcel Telles: um bilionário boa-praça e fanático por suas marcas

Conheça a trajetória do jovem carioca de classe média que começou no mercado financeiro conferindo boletos de madrugada, assumiu o comando da Brahma e hoje é acionista de empresas globais que valem juntas US$ 250 bilhões

27 de outubro de 2019
5:58 - atualizado às 17:49
Marcel Telles
Imagem: YouTube

Aos 18 anos, quando cursava Economia na UFRJ, Marcel Telles ficou intrigado com os colegas que chegavam de terno e com umas motocicletas bacanas na universidade. Foi perguntar o que eles estavam fazendo e descobriu que esse pessoal trabalhava no mercado financeiro. “Eu não tinha a menor ideia do que era, mas decidi que queria entrar nisso também”, conta. Começava assim, em 1968, despretensiosamente, a trajetória do quarto brasileiro mais rico do País, com uma fortuna de cerca de US$ 10 bilhões segundo o ranking da revista Forbes na última sexta-feira (25). Marcel Telles, ao lado de Jorge Paulo Lemann e Beto Sicupira, revolucionou o capitalismo brasileiro e hoje é sócio de empresas globais como AB Inbev, Burger King, Kraft Heinz, que valem juntas mais de US$ 250 bilhões.

  • O Seu Dinheiro publica aos domingos a segunda temporada da série Rota do Bilhão, que conta a história dos homens maiores bilionários do Brasil. Veja todos os episódios aqui.

Filho de um piloto de avião e de uma dona de casa, o então universitário estava resignado a trabalhar nesse tal de mercado financeiro e, sem conhecer ninguém do ramo, saiu em busca de uma vaga - qualquer que fosse. Telles começou por baixo na maior corretora do País na época, a Marcelo Leite Barbosa, contratado para conferir boletos, da meia noite às 6h. Hoje ele costuma usar uma máxima da pesca submarina, que pratica com os sócios, para aconselhar os mais jovens: “para pegar o peixe grande, é preciso está na água”. Foi o que ele fez lá atrás.

Certo dia, Telles ouviu o dono da corretora dizer que, se pudesse, se livraria de tudo e ficaria apenas com o oitavo andar, onde funcionava o open market (mercado de títulos públicos). O novato se articulou para mudar de setor, mas sem conseguir uma vaga, foi tentar a sorte em outro lugar. Soube de uma oportunidade na corretora Garantia, que havia sido comprada por um grupo que havia deixado a corretora Libra, entre eles Jorge Paulo Lemann e Luiz Cezar Fernandes.

A entrevista de emprego foi marcada com o próprio Cezar, porque Lemann estava de férias. Aos 22 anos, recém-formado, Telles chegou cedo e tomou um chá de cadeira inesquecível. O entrevistador só apareceu no fim do dia, cumprimentou o candidato na recepção e simplesmente foi embora. Marcel Telles voltou no dia seguinte e após a conversa soube que seria contratado para trabalhar no que chamavam de “balé de asfalto”, com a função de levar de um lado para o outro os papéis negociados. Em poucas semanas, Telles já estava na área técnica da corretora.

Quando Lemann conseguiu um estágio para Fernandes nas sedes do Morgan Stanley e do Goldman Sachs, nos Estados Unidos, o novato foi o escolhido para servir de intérprete do chefe, que não falava inglês. “O Marcel, um cara superinteligente, foi exposto aos melhores bancos e entendeu aquilo tudo rapidamente”, contou Fernandes à jornalista Cristiane Correa, autora do livro “Sonho Grande”, que conta a história do trio.

“No Goldman ouvimos pela primeira vez a palavra overnight. Que porra era aquela de aplicações que podiam ser resgatadas no dia seguinte? Aqui a gente só sabia tomar dinheiro por 30 dias, 180 dias. Aprendemos como era e trouxemos a tecnologia do overnight para o Brasil.”

Não demorou para que Telles mostrasse seu talento como operador e assumisse o comando de toda a área de corretagem. Em menos de dois anos, ele comprou uma participação de 0,5% e se tornou sócio da corretora.

Aos melhores tudo; aos medíocres…

Ao comprar o Garantia, Jorge Paulo Lemann queria tocar a corretora do seu jeito, fazendo com que todos se sentissem donos do negócio. Os salários eram baixos, mas os funcionários podiam ganhar bônus se batessem as metas. Os melhores tinham a chance de se tornarem sócios. Começava a se desenhar ali a tão conhecida cultura da meritocracia que marcou os negócios do trio. No escritório, todos trabalhavam juntos, em um grande salão, para agilizar as decisões, e se vestiam de forma despojada - o que não era comum, na época, no mercado financeiro. Marcel Telles logo se mostrou um boa praça, que participava de todas as pegadinhas e piadas de mau gosto que rolavam naquele ambiente predominantemente masculino.

Ao longo do tempo, Telles ganhou a confiança de Lemann, assim como Beto Sicupira. Os três hoje estão entre os cinco homens mais ricos do Brasil, junto com o banqueiro Joseph Safra e o ex-sócio do Facebook, Eduardo Saverin.

VALÉRIA GONÇALVEZ/ESTADÃO CONTEÚDO/AE/
O bilionário brasileiro Jorge Paulo Lemann - Imagem: Estadão Conteúdo

No início dos anos 80, Jorge Paulo Lemann começou a se interessar por investimentos na economia real. O Garantia comprou ações da Alpargatas - experiência que permitiu à equipe do banco conhecer uma empresa por dentro e se dar conta de que, para ditar as regras, eles teriam de ser controladores. Aplicaram essa tese nas Lojas Americanas, uma das primeiras do país a ter ações listadas na bolsa. Saíram comprando papéis da companhia no mercado até conseguir o controle em 1982. O escolhido para assumir o negócio foi Beto Sicupira.

A cartilha seguida ali - de redução de custos, foco em resultados, renovação da equipe - seria seguida mais tarde por Marcel Telles à frente da cervejaria Brahma, comprada pelo Garantia em 1989.

Com quase 18 anos no banco e depois ter concluído um curso em Harvard (Owner / President Management Program), ele foi nomeado executivo-chefe da cervejaria, sem conhecer nada desse mercado e acompanhado de apenas quatro funcionários. Ao assumir a Brahma, Marcel Telles abriu mão do bônus que recebia no banco. Recém-divorciado e sem filhos, mergulhou na empresa.

Mal assumiu o posto, cortou os carros cedidos aos diretores, acabou com o restaurante executivo, com as secretárias particulares e com as vagas exclusivas no estacionamento. Em três meses, 2,5 mil, dos 20 mil funcionários, deixaram a companhia. A ordem era reduzir custos em 10% e fazer as receitas aumentarem em 10%.

“Ele surgiu na companhia como uma figura completamente diferente de tudo o que a gente podia imaginar. Chegou lá de calça jeans, de dockside sem meia, com relógio de mergulhador no pulso e carregando uma mochila. Na Brahma todo mundo trabalhava de terno, gravata, hiperalinhado, penteado, barbeado. Marcel era a antítese”, disse Adilson Miguel, que foi diretor de marketing da cervejaria, à jornalista Cristiane Correa.

Logo no primeiro ano depois da aquisição, Marcel Telles criou o programa de trainee da cervejaria - hoje um dos mais disputados do país e base para a renovação brutal do quadro de funcionários que ele promoveu na empresa. Inspirado na General Eletric, dizia que todo ano era preciso demitir 10% da equipe.

Método, método, método

Na década de 90, quando o governo federal controlava os preços de diversos produtos, inclusive de cervejas, o presidente da Brahma procurou a secretária nacional de economia, Dorothea Werneck, para pedir um reajuste. Ela sugeriu que a empresa investisse em produtividade e indicou o nome de Vicente Falconi, um especialista em métodos gerenciais, para ajudar nessa tarefa.

Quando o consultor chegou à cervejaria, identificou que não havia padronização nenhuma. A qualidade da bebida variava dependendo da fábrica e até em uma mesma unidade, em diferentes horários do dia. A partir do diagnóstico, passaram a medir tudo e estabelecer padrões de qualidade, que, para serem levados a sério, foram atrelados às metas e ao pagamento de bônus.

Dez anos depois de ser comprada pelo Garantia, a Brahma, que havia custado US$ 60 milhões ao banco, valia R$ 3,7 bilhões. O faturamento de R$ 7 bilhões em 1999 era o dobro da principal concorrente a Antarctica - que a essa altura já tinha sido massacrada pela rival.

Telles se tornava quase um fanático pelas marcas que controlava. Segundo uma reportagem da Época Negócios, de 2009, ele não admitia que produtos concorrentes fossem consumidos por seus funcionários nem por sua família. E dizia aos filhos, ainda pequenos, que não tomassem Guaraná Antarctica porque a bebida tinha xixi misturado. Virou lenda a história de candidatos a vagas de emprego na Brahma que, entrevistados durante um almoço, foram desclassificados depois de pedirem uma Coca-Cola.

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Fracasso no primeiro negócio? Bola pra frente

Enquanto Telles estava mergulhado na cervejaria, Beto Sicupira tocava desde 1993 o GP Investimentos, primeiro fundo de private equity do Brasil, fundado pelo trio, e Jorge Paulo Lemann buscava novos negócios, o banco Garantia seguia com uma nova geração à frente da operação. Em 1994, registrou lucro recorde, e chegou a ser o maior banco de investimentos do País. Mas três anos depois, com a crise asiática, que o fez perder US$ 110 milhões e a credibilidade, chegou muito perto de quebrar. Dizem que se Marcel Telles estivesse no comando da mesa de operações isso não teria acontecido. A solução que o trio encontrou foi vender o Garantia por US$ 675 milhões para o Credit Suisse em junho de 1998.

A sensação de fracasso com o primeiro negócio do grupo logo deu lugar a novos planos. E no ano seguinte, Telles, Sicupira e Lemann fecharam a compra da Antarctica, dando origem à American Beverage Company (Ambev), a quinta maior fabricante de cervejas do mundo, com R$ 10 bilhões de faturamento, 17 mil funcionários e dona de 73% do mercado brasileiro. A cultura da Brahma, obviamente, prevaleceu na nova empresa.

Retrato de Victorio Carlos de Marchi (esquerda), diretor geral da Antarctica, ao lado de Marcel H. Telles, presidente do conselho de administração da Brahma durante o anúncio da união das empresas criando-se assim a Ambev em 02/07/1999.
Retrato de Victorio Carlos de Marchi (esquerda), diretor geral da Antarctica, ao lado de Marcel H. Telles, presidente do conselho de administração da Brahma durante o anúncio da união das empresas e a criação da Ambev em 02/07/1999. - Imagem: SEBASTIÃO MOREIRA/ESTADÃO CONTEÚDO/AE

Marcel Telles dizia que um dos grandes desafios da empresa era continuar dando oportunidade de crescimento para o time formado dentro de casa. Ou eles iriam embora. Nos anos seguintes, a Ambev seguiu fazendo aquisições, mas agora fora do país. Comprou a paraguaia Cerveceria Nacional, em 2001, e no ano seguinte a argentina Quilmes.

Aos poucos, Marcel Telles retomou o contato com Alexandre van Dramme, membro de uma das três famílias controladoras da belga Interbrew, fabricante da Stella Artois e a terceira maior cervejaria do mundo. Em 2004, depois de sete meses de negociações que envolveram quase 500 pessoas, a Ambev anunciou a fusão com a Interbrew. Na época,a engenharia financeira do negócio fazia parecer que os belgas tinham comprado a operação brasileira. Mas logo ficou claro quem mandava ali, e não eram eles.

Mesmo sem uma função executiva, Marcel Telles novamente ficou responsável pela integração. Acabou com mordomias, demitiu muita gente, e começou a oferecer bônus aos funcionários. Os belgas ficaram chocados.

Quatro anos depois, seria a vez dos americanos. A Inbev fez uma proposta para comprar a Anheuser-Busch, fabricante da Budweiser. O negócio foi fechado em novembro de 2008, por US$ 52 bilhões, logo depois do estouro da crise financeira global. “Se você escolher a hora certa e o preço certo, nunca vai fazer nada”, disse Telles, em uma entrevista a Mateus Bandeira, ex-presidente da consultoria Falconi. Em 2015, a maior cervejaria do planeta comprou a concorrente sul-africana SABMiller, por US$ 108 bilhões, distanciando-se ainda mais da rival Heineken.

Hambúrguer, ketchup e uma fome insaciável

A essa altura o trio já havia fincado o pé no mercado americano, com a criação de uma empresa de investimentos que tinha como objetivo aplicar parte do patrimônio em companhias nos Estados Unidos - era o 3G Capital. Em setembro de 2010, o fundo comprou o Burger King, por US$ 4 bilhões junto com outros investidores. Três anos depois, foi a vez da fabricante de condimentos Heinz, por US$ 28 bilhões. Em 2015, em sociedade com o megainvestidor Warren Buffett, os brasileiros compraram a Kraft por US$ 62,3 bilhões. Insaciáveis, Lemann, Telles e Sicupira partiram para cima da Unilever, em 2017, mas não conseguiram fechar o negócio.

No ano passado, Marcel Telles deixou o conselho de administração da Ambev, mas segue como conselheiro da AB Inbev e da Kraft Heinz. Desde 1999, ele mantém uma ONG, a Ismart, que fornece bolsas de estudo para estudantes de baixa renda em escolas particulares de primeira linha.

Seus dois filhos do segundo casamento, Max e Christian, estão sendo preparados, assim como os filhos de Lemann e Sicupira, para serem herdeiros e perpetuarem as empresas do trio. Max está fazendo trainee na AB Inbev. Christian já foi trainee da Ambev, também já passou uns meses no 3G, e agora se dedica a suas startups. Uma regra que os três sócios instituíram desde o início era que os filhos não poderiam trabalhar como executivos nas empresas da família, no máximo teriam direito à experiência como trainees.

“A gente olha por ano 70 mil candidatos a trainee. Será que a minha genética é tão forte que eu vou criar um filho que é um em 70 mil? Não só não acredito nesses milagres da genética como eu acho que a nossa cultura desapareceria”, disse Marcel Telles certa vez.

Ele sempre fez questão de participar ativamente da seleção de novos talentos. Sem papas na língua, gosta de desafiar as pessoas para que elas se superem e alcancem o “sonho grande”. "A gente joga sempre um osso maior do que se pode morder", costuma dizer. "Tem gente que adora isso, tem gente que fica assustada pra burro. Assustou, saiu." Obcecado por ter os melhores em seu time, costumava ir pessoalmente na FGV divulgar os programas de estágio, enquanto outras empresas mandavam a equipe de Recursos Humanos. Hoje, com uma fortuna de US$ 10,4 bilhões, ele diz que quer ser lembrado "como um cara que sempre deixou um monte de gente melhor do que ele nos lugares por onde passou".

Essa é uma das reportagens da série sobre os bilionários brasileiros. Depois do sucesso de nosso especial sobre os homens mais ricos do mundo (que você pode ler aqui), estamos publicando as histórias dos donos das maiores fortunas do Brasil. Veja aqui o especial completo ou leia as histórias que já saíram:

 

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