Quando a certeza acaba: especialista de Harvard explica como líderes devem tomar decisões em um mundo incerto

Em um ambiente de negócios cada vez mais complexo, tomar decisões exige mais do que reunir dados, consultar especialistas e tentar antecipar todos os cenários possíveis. Para Valérie Arnold, especialista internacional em liderança executiva vinculada à Harvard Business Impact Education, um dos maiores desafios dos líderes atuais é justamente abandonar a expectativa de que toda decisão precisa vir acompanhada de uma certeza.

"Reconhecer o limite da certeza não é uma falha de especialização; é o início de uma tomada de decisão verdadeiramente profunda", afirmou durante palestra no evento de comemoração dos 70 anos do Silveiro Advogados, realizado na última quinta-feira (12) a noite, na cidade de São Paulo.

Segundo Arnold, executivos e conselheiros são frequentemente pressionados a apresentar respostas definitivas, prever o futuro e garantir resultados. O problema é que, em um cenário de mudanças constantes, nem sempre existe informação suficiente para eliminar as dúvidas antes de uma escolha estratégica.

"O desafio é que se espera que os líderes tomem decisões como se pudessem resolver a incerteza. E a verdade é que você não pode", disse.

Para explicar essa dinâmica, a especialista apresentou um exercício hipotético: imagine fazer parte do conselho de administração da OpenAI em 2025. A organização, criada originalmente como uma instituição sem fins lucrativos, passou a enfrentar a necessidade de levantar volumes cada vez maiores de recursos para financiar o desenvolvimento da inteligência artificial.

Na mesa de decisões, diferentes interesses entram em conflito. De um lado, investidores como a Microsoft esperam retornos financeiros. De outro, há questionamentos sobre a preservação da missão original da companhia, além de pressões de funcionários e da opinião pública sobre os rumos da comercialização da tecnologia.

Nesse contexto, qual seria a melhor estrutura de propriedade para a empresa? E, principalmente, do que seria necessário ter certeza para tomar essa decisão?

Para Arnold, não há como garantir antecipadamente que a tecnologia será segura, que a missão será preservada integralmente ou que os investidores terão o retorno esperado. Esperar por essas respostas pode levar a organização à chamada paralisia por análise: reuniões sucessivas, novos relatórios e pedidos por mais dados, enquanto as decisões continuam adiadas.

Desafios técnicos e adaptativos exigem respostas diferentes

Uma das principais ferramentas para lidar com esse cenário é saber diferenciar dois tipos de problema: os desafios técnicos e os adaptativos. A distinção foi desenvolvida por Ronald Heifetz, professor da Harvard Kennedy School, e ajuda a entender por que algumas questões podem ser resolvidas com conhecimento especializado, enquanto outras exigem mudanças mais profundas.

Os desafios técnicos são aqueles para os quais já existe uma solução conhecida. Mesmo que a empresa não tenha o conhecimento necessário internamente, ele pode ser encontrado em especialistas, consultorias, bases de dados ou ferramentas de inteligência artificial.

É o caso, por exemplo, de uma companhia que deseja reduzir custos com processos trabalhistas por meio da análise de dados. A tecnologia pode ajudar a identificar padrões e apontar caminhos para resolver o problema.

Já os desafios adaptativos não têm respostas prontas, e envolvem situações novas, interesses conflitantes e consequências que não podem ser totalmente previstas.

Arnold ilustrou a diferença com o exemplo de uma empresa alimentícia que descobre um lote de produtos contaminados. Identificar o problema, seguir protocolos sanitários e organizar o recolhimento dos produtos são tarefas técnicas. Mas decidir quando tornar a situação pública, como lidar com informações ainda incompletas e equilibrar os interesses dos acionistas com a proteção à saúde dos consumidores são questões adaptativas.

O risco, segundo a especialista, é tentar resolver um dilema desse segundo tipo como se fosse apenas uma questão técnica.

"Tratar uma questão adaptativa como se fosse um problema técnico leva diretamente à paralisia por análise. As reuniões se sucedem com o pedido recorrente de 'precisamos de mais dados, mais relatórios, mais diagnósticos'. E enquanto a organização busca a resposta perfeita que não existe, o mundo passa e a oportunidade se perde."

O papel do líder é encontrar o equilíbrio entre pressão e aprendizado

Se, diante de um problema técnico, o papel do líder é encontrar a solução correta, em um desafio adaptativo sua função é diferente: criar condições para que a organização aprenda e consiga se transformar sem entrar em colapso.

Com base no modelo de liderança adaptativa de Heifetz, Arnold explicou que existe uma zona produtiva de desequilíbrio. Quando a pressão por mudanças é muito baixa, a empresa tende a repetir o que sempre fez, sem aprender ou questionar suas práticas. No extremo oposto, quando o estresse ultrapassa a capacidade de resposta da equipe, surgem esgotamento, resistência e queda no engajamento.

O desafio da liderança é manter a organização entre esses dois limites. Arnold compara o executivo a um termostato: cabe a ele aumentar a provocação quando a equipe está acomodada e reduzir a tensão quando a pressão começa a comprometer o trabalho.

Para ilustrar a diferença entre os dois modelos de liderança, a especialista propôs uma comparação entre dirigir pelas ruas de São Paulo usando um aplicativo de GPS e explorar uma floresta tropical desconhecida.

Na cidade, há estradas demarcadas, placas e caminhos alternativos. Se aparece um congestionamento, o aplicativo recalcula a rota. É um ambiente em que o objetivo é encontrar a solução mais eficiente.

"Na floresta tropical, o papel do líder muda completamente. Não se trata de impor uma solução imediata, mas de formular as perguntas corretas. Trata-se de permitir que o conflito de ideias emerja, trazer diferentes perspectivas para a mesa e desafiar as normas estabelecidas", explicou.

Três práticas para tomar decisões em ambientes complexos

Arnold também apresentou três práticas que podem ajudar executivos a fortalecer o julgamento diante de decisões sem respostas evidentes.

A primeira é tornar explícitas as escolhas e os custos envolvidos em cada decisão. Quando não existe uma alternativa capaz de atender a todos os interesses, é preciso definir o que será priorizado e o que a organização está disposta a deixar para trás.

Para Arnold, decisões desse tipo precisam partir de três perguntas: o que a empresa está realmente disposta a priorizar? Do que aceita abrir mão? E qual nível de risco está preparada para assumir?

Nesse processo, o propósito funciona como uma bússola. Ele não elimina as contradições, mas ajuda a estabelecer critérios para lidar com elas.

A segunda prática é reconhecer que a experiência acumulada pode ser tanto um ativo quanto um ponto cego.

Arnold explicou que o cérebro utiliza aprendizados anteriores para antecipar situações e facilitar decisões. O problema aparece quando aquilo que funcionou no passado passa a ser tratado como uma regra que não pode ser questionada.

Para demonstrar esse mecanismo, ela pediu que os participantes do evento imaginassem cortar um limão fresco, aproximar uma fatia da boca e mordê-la. A descrição foi suficiente para provocar reações físicas em parte da plateia, como salivação e contração do rosto. O cérebro antecipou a experiência antes mesmo de ela acontecer.

No mundo corporativo, algo semelhante ocorre quando executivos entram em uma reunião e projetam o que vai acontecer com base em experiências anteriores. Essa capacidade pode acelerar decisões, mas também dificultar a percepção de que o mercado e os hábitos dos consumidores mudaram.

A terceira prática é aproveitar melhor a inteligência coletiva. Reunir especialistas em uma mesma sala não significa, automaticamente, que a empresa terá acesso às melhores ideias e informações disponíveis.

Arnold chamou atenção para o chamado efeito de informação comum (Common Information Effect), viés pelo qual grupos tendem a concentrar as discussões em dados que todos já conhecem, deixando de lado informações particulares e perspectivas divergentes que poderiam enriquecer a decisão.

Para mudar essa dinâmica, a especialista defendeu uma revisão da maneira como reuniões de conselho e diretoria são conduzidas.

Em vez de dedicar boa parte do encontro à apresentação de relatórios e slides extensos, a recomendação é enviar as informações previamente e concentrar o tempo da reunião em uma pergunta de negócio clara, que exija uma decisão.

Outra sugestão é instituir um papel rotativo de advogado do diabo, responsável por questionar as premissas do grupo e levantar pontos que podem estar sendo ignorados. Perguntas como "o que estamos deixando de ver?" e "como essa premissa pode dar errado?" ajudam a tirar a discussão do terreno das concordâncias.

Também é importante estimular que os participantes conectem suas diferentes áreas de conhecimento, em vez de apenas apresentarem atualizações sobre seus próprios departamentos.

Preservar o legado não significa manter o passado intacto

No debate final, mediado por Rodrigo Azevedo, coordenador de Propriedade Intelectual e Direito Digital do Silveiro Advogados, a discussão se voltou à capacidade das empresas tradicionais de se manterem relevantes sem perder sua identidade.

A resposta de Arnold foi que o legado de uma organização não pode ser tratado como algo intocável. "O incumbente sempre morre", afirmou,

Para a especialista, preservar a história de uma companhia não significa conservar todos os seus modelos de negócio e práticas operacionais. O desafio é proteger sua essência, seu propósito e sua identidade enquanto a empresa se adapta às transformações do mercado.

Ela comparou as trajetórias da Nokia e da Microsoft. A primeira, apesar de ter construído uma marca globalmente conhecida e uma cultura considerada criativa, não conseguiu adaptar seu modelo de negócios à transição para os smartphones e precisou se reposicionar como uma empresa de infraestrutura de redes.

Já a Microsoft passou por uma transformação cultural sob a liderança de Satya Nadella. A companhia deixou para trás a mentalidade de know-it-all (sabe-tudo) e adotou a de learn-it-all (aprende-tudo), com maior disposição para questionar práticas estabelecidas e aprender. A mudança acompanhou o reposicionamento de seus produtos, do software instalado localmente para serviços em nuvem, como Azure e Microsoft 365.

Outro ponto é a transferência efetiva de autoridade para as novas gerações. Segundo ela, não basta delegar tarefas e responsabilidades se os profissionais mais jovens continuam sem autonomia para tomar decisões ou propor mudanças.

"Se realmente queremos que a próxima geração assuma o protagonismo, precisamos dar um passo atrás e transferir não apenas a responsabilidade pelas tarefas, mas a verdadeira autoridade para decidir."