Há uma série de livros e publicações sobre a estratégia das empresas para fazer frente à velocidade das mudanças impulsionadas pelo mundo digital.
Por outro lado, a discussão sobre como adaptar e preparar a governança (forma como as decisões são tomadas) das empresas para esta mudança ainda está no começo, ainda que seja uma questão de sobrevivência.
Após a revolução industrial no século XVIII, o mundo passou por uma transformação sem precedentes e grandes indústrias apresentaram crescimento exponencial, tais como têxtil, siderúrgica, ferroviária, logística, a maioria das que hoje conhecemos.
Em um certo momento, foram estabelecidas metodologias de governança corporativa para gerir tais empresas. Reuniões anuais de orçamento, cargos de Presidente, Diretor de Operação, de Finanças etc. foram criados ou ajustados.
As informações sobre clientes, produção, custos e etc. fluíam em relatórios escritos que poucos, ou apenas a alta direção, tinham acesso.
A velocidade das mudanças era morosa, novas tecnologias levavam anos para serem viabilizadas e, com isso, a diretoria tinha total condição de tomar as principais decisões da companhia em suas reuniões anuais de orçamento, enquanto, ao longo do ano, acompanhava o cumprimento das metas.
Já no final do século XX e início XXI, veio a revolução digital e tecnológica. O surgimento dos computadores e da internet amplificou a troca e o conhecimento, e impulsionou, exponencialmente, a velocidade da inovação. A palavra “disrupção” virou frequente.
Hoje, dada a velocidade de inovação e transformação que todas as indústrias estão passando, a sobrevivência das empresas depende mais de como ela se prepara para acompanhar tais mudanças do que apenas de ideias brilhantes ou gestão de resultados eficiente.
Não há mais como um presidente acompanhar todas as mudanças e tomar todas as decisões. Agora o presidente e o conselho de administração devem focar no estabelecimento da cultura organizacional e no cumprimento de padrões operacionais, de ética e dos chamados critérios ambientais, sociais e de governança (ESG na sigla em inglês), em adição à alocação de capital e à gestão de pessoas.
Nos últimos 8 anos participei, como CEO, da reestruturação de duas empresas, onde tive contato com consultores e gestores de empresa de altíssimo nível, e, abaixo, seguem alguns pontos que aprendi para descentralizar, precisamos primeiro:
- Criar boa visibilidade do impacto das decisões para os gestores e gerentes das operações
A alta diretoria tem o privilégio de acessar todas as informações e análises dos diferentes impactos de suas decisões. Antes de descentralizá-las, é importante criar instrumentos e treinamento para que os gestores entendam o impacto de suas decisões nas diferentes áreas da empresa, desde segurança, contabilidade, fluxo de caixa, meio ambiente, produtos, clientes, e demais empregados.
- Fomentar uma maior interação e discussão entre as diversas áreas
Uma decisão completa passa não só pelo entendimento de seus impactos nas demais áreas, mas também por uma discussão entre os principais envolvidos. Por exemplo, se um comprador de matérias-primas tiver autonomia para alterar um fornecedor, mas não alinhar essa decisão com o gerente de produção e de vendas, o resultado pode ser desastroso.
Para isso, deve-se criar reuniões periódicas entre todos os gerentes com a participação de todas as áreas, e também “quebrar paredes” nos escritórios, e eliminar os sinais de hierarquia, como salas de gerentes, diretores e assistentes, de forma a promover mais leveza, interação e de forma física melhorar o fluxo de interações
- Repensar o que deve ou não ser decidido pelo presidente e pelo conselho de administração, que devem priorizar o desenvolvimento da cultura organizacional, ética, gestão de pessoas e alocação relevante de capital
Se por um lado recomendo a descentralização das decisões operacionais, de produtos e clientes, por outro a alta gestão deve intensificar o foco na cultura organizacional por meio de: (i) rigor no padrão de segurança; (ii) gestão de performance individual do time com avaliação 360, feedback e planos de desenvolvimento dos colaboradores; (iii) revisão e treinamento sobre Ética com instalação de canal de denúncias e comitê de ética; (iv) planos de atração e retenção de talentos e (v) discussão constante para alocação de capital.
Por exemplo, na Aura promovemos uma discussão ampla que envolveu as principais lideranças das operações; desenvolvemos o conceito Aura 360, incorporando nossos valores para guiar as nossas decisões e que devem ser praticados diariamente, pensando nas consequências delas sobre as comunidades/meio ambiente, demais colaboradores e empresa
Enfim, a revolução industrial já ficou para trás, mas muitos ainda usam o mesmo modelo de gestão. Adaptar a governança corporativa deve ser o foco estratégico das empresas que quiserem sobreviver, presidentes e conselhos de administração não devem tomar todas as decisões da companhia e sim prepará-la para que tenha as ferramentas e o ambiente adequado para que os colaboradores possam exercer a sua autonomia e sua criatividade.
Crie espaço para discussões construtivas dentro de um ambiente ético e diverso e não dependente do CEO. Hoje, um bom líder é aquele que torna o seu time cada vez menos dependente dele.
