Há alguns dias, iniciou-se um movimento de resgate dos sobreviventes da moda.
A Arezzo &Co deu a largada, abordando a Hering com uma oferta de aquisição com prêmio de 20% sobre o valor das ações.
A agitação aumentou com os rumores sobre um generoso follow-on da Lojas Renner, que logo soltou um fato relevante confirmando um aumento de capital de até R$ 6,5 bilhões.
Com a porteira já escancarada, o Grupo Soma anunciou que está em negociações para a compra da marca de vestuário feminino Shoulder e, não contente, afirmou que também está procurando ativos de moda fitness.
Veja bem. Esta não é uma crítica, apesar das tônicas; pelo contrário. Acho até que demorou para começarem as tentativas. O momento é oportuno para essas combinações.
No momento da proposta da Arezzo, a ação da Hering caíra mais de 45% desde o saudoso janeiro de 2020, e seu múltiplo Preço/Lucro dos últimos 12 meses, mais de 65%. O papel da Arezzo, por sua vez, subira 12% no período, de forma que, no momento da oferta, seu múltiplo tinha um prêmio de 145% sobre o da Hering.
Varejo é um negócio difícil. Varejo de moda, então...
A imensa sorte de itens de estoque, a grande quantidade de espaço de armazenamento e a extensa capilaridade são apenas algumas das complexidades inerentes à operação de comércio. Em moda, há ainda dificuldades adicionais: o paulatino investimento em marketing, a necessidade constante de criar e antecipar tendências e, principalmente, a perecibilidade do estoque.
O lendário Karl Lagerfeld, quando questionado sobre uma potencial aposentadoria dos seus longos anos como diretor criativo da Chanel, respondeu com uma frase bem ilustrativa desse ponto: “A fundadora Coco Chanel morreu no meio de uma coleção quando tinha quase 90 anos. Eu tenho tempo! Na moda, você pensa em seis meses, seis meses, seis meses. Agora são três meses, três meses, três meses. O mundo é diferente. Não há futuro distante, não é coisa futurística. Moda é algo que as pessoas devem consumir imediatamente”.
Pois bem, voltando à nossa realidade. Há de se reconhecer quem sabe operar esse tipo de empreitada. A Lojas Renner é um desses casos: nos últimos dez anos, a empresa gerou um retorno sobre capital investido (ROIC) médio de 15% ao ano. A Arezzo também não deixa a desejar, com um ROIC de 17% no mesmo período. Esses patamares são invejáveis para qualquer empresa de varejo brasileira.
A título de comparação, o indicador da Lojas Marisa foi de 7% no período. O da Guararapes, dona da Riachuelo, foi de 10%. A Hering até que foi bem, tendo entregado uma média de 23% no período — o problema, neste caso, é a consistência. O ROIC da companhia saiu de uma máxima de 38% em 2011 para 13% no ano passado.
Não que essa década tenha sido fácil. Se foi difícil para as maiores varejistas de moda do país, imagine para os pequenos e médios, ainda mais nesses últimos meses. Vivemos um momento desafiador para qualquer comerciante.
Varejo é um jogo de escala. Quanto mais você vende, mais compra com os fornecedores e melhores descontos consegue nas negociações. Isso vale não só para os insumos, mas também para a quantidade de lojas e armazéns que aluga com os mesmos proprietários. Além disso, quanto mais você vende, mais gira seu estoque e menos chance você tem de se ver obrigado a saldar coleções obsoletas por descontos proibitivos. Já deu pra ver que, quanto mais volume (com desejabilidade, claro), melhor para as margens, os retornos e os acionistas.
O leitor começa a compreender minha simpatia pelas combinações de negócios?
Há quem diga que Hering e Arezzo atendem públicos totalmente diferentes. Concordo até certo ponto. Uma camiseta básica masculina na Hering pode ser encontrada por cerca de R$ 50, versus R$ 120 para a Reserva, agora parte do grupo Arezzo &Co. O mesmo item pode ser encontrado por R$ 40 na Renner. Não está muito longe da Hering. E mais: não é qualquer brasileiro que se dispõe a comprar uma camiseta por R$ 50. Diria que essas três companhias atendem a um público das classes A e B, com pequenas variações de espectro.
O topo da pirâmide é sempre estreito. Há um limite de escala que pode ser atingido atendendo a esse público.
Existem exemplos bem-sucedidos de marcas que dialogam com essa restrita audiência e gradualmente se expandem para camadas mais amplas.
Tomemos como exemplo o Grupo Armani, que faturou US$ 2,4 bilhões em 2019. A companhia italiana começou com a marca Giorgio Armani e criou outras organicamente, até chegar à Armani Exchange, mais acessível e jovial. E, claro, o grupo não vive só de sapatos ou roupas, mas de um portfólio amplo de vestuário e acessórios.
Extrapolando para o ramo de cosméticos, a francesa L’Oréal também desenvolveu um conglomerado com dezenas de marcas, desde Maybelline, que pode ser comprada em um sem-número de farmácias brasileiras, até a luxuosa Lancôme.
Não precisamos ir longe para encontrar outro exemplo: a brasileiríssima Natura &Co construiu um portfólio de marcas que vai desde Avon até a Aesop, grife mais premium do grupo. Não há problema em ter diversidade na carteira de clientes, desde que cada marca tenha uma identidade definida e um público satisfeito.
Quem sabe por aqui também não surge um grande conglomerado da moda?
Diretamente da bacia das almas.
