Mercado de luxo luta para sair do marasmo: será que a solução está em restaurantes e hotéis?

Os períodos de desaceleração são momentos de transição essenciais para as empresas. É nesse contexto que elas são obrigadas a se reinventar para manter os negócios em funcionamento. Afinal, a tradição e o tempo de existência não são garantia de nada, como a história já provou através de marcas como Kodak e a Blockbuster. 

O mercado de luxo tem vivido na pele essa desaceleração, impulsionada pelo cenário macroeconômico incerto e a perda de apetite dos consumidores em mercados-chave, como a China. 

Acontece que as transições, praticamente inescapáveis no cenário, nem sempre são tão fáceis de conduzir. Especialmente em uma indústria que tem seus mais importantes pilares no savoir-faire tradicional e na herança histórica. Como inovar e manter-se relevante sem perder a identidade? Esta é a pergunta de um milhão de dólares. 

Um relatório recente da KPMG, “O luxo em mutação: desafios atuais e caminhos para o futuro", discute exatamente esse imbróglio do mercado. 

“Desde a diversificação da oferta para outras atividades até o crescimento do mercado de segunda mão, passando pela importância da inovação, as maisons de luxo, se desejam continuar desejáveis, precisam tomar decisões que lhes permitam encontrar, a longo prazo, o equilíbrio adequado entre o passado e o presente", escrevem os autores do estudo. 

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O dilema da diversificação

Uma estratégia extensivamente usada pelas companhias é a diversificação em segmentos fora do core business.

É por isso que vimos Tiffany abrindo uma pop-up do Blue Box Cafe no shopping Iguatemi neste primeiro semestre; as ativações das casas de luxo no verão europeu; o restaurante da Gucci na Itália e até mesmo hotéis de alto padrão da Bvlgari. 

• No relatório, 41% dos respondentes disseram que a principal motivação para diversificar os negócios foi atrair novos clientes e aumentar a visibilidade da marca. 

Apesar de criar desejo nos consumidores e oferecer uma boa exposição de marca através da mídia espontânea, dos influenciadores e das redes sociais, esse desvio do negócio principal não é imune a riscos. 

“Se você vai comprar uma bolsa da Louis Vuitton, você não espera que aquela bolsa tenha um fiapo de linha saindo da costura, porque você está pagando por algo de extrema qualidade. Quando você transforma isso num restaurante, você sai do seu nicho de expertise centenária e precisa trazer uma experiência que seja absolutamente no mesmo nível da bolsa. E isso tem um custo”, diz Fernando Gambôa, sócio da KPMG.

Em outras palavras, o cliente espera do restaurante-hotel-café-pop-up da maison de luxo 

o que ele espera das bolsas-joias-roupas-sapatos. E essa não é uma expectativa baixa. 

No caso de experiências de curto prazo, como é o caso de um jantar ou um café da tarde, as empresas perdem também aquela percepção de valor associada ao ciclo de vida do produto. Uma bolsa Birkin é feita para durar a vida toda e passar de geração para geração. Não importa o quanto seja saborosa, uma massa na Esteira da Gucci em Florença não terá esse mesmo valor agregado.

Outro risco citado pela sócia Adriana Stecca é que, ao explorar novos negócios, as marcas podem deixar de ser a referência absoluta quando se fala de um determinado produto. 

“A Louis Vuitton é uma referência de bolsas. Ao diversificar, ela acaba perdendo um pouco de força e abre espaço para novos entrantes”, diz. 

‘The last ones standing’ na crise do luxo 

Do outro lado da moeda, três subcategorias da indústria de bens de alto padrão têm sido resilientes em meio ao marasmo: o ultra luxo, a relojoaria e a joalheria. 

Uma das provas disso é o resultado recente da Hermès, que se afirmou novamente como a pièce de résistance do mercado. Indo na contramão de suas principais concorrentes de capital aberto — LVMH, Prada e Kering —, a fabricante da bolsa Birkin reportou aumento de 9% nas vendas no segundo trimestre de 2025, acima das expectativas do mercado. 

Mantendo-se fiel à sua essência e aos princípios de exclusividade, a empresa francesa parece seguir exatamente o que recomenda o estudo da KPMG para assegurar a manutenção de sua relevância e alimentar o desejo dos clientes. 

O caso da joalheria, por sua vez, tem a ver com o ciclo de vida praticamente eterno da peça, o que aumenta ainda mais a percepção de valor. É aquela famosa história de “diamantes são para sempre”. O valor emocional praticamente inestimável de uma joia também carrega um peso para os clientes. 

Vale lembrar que, diferentemente de outros produtos dentro do luxo, as joias usam materiais que estão precificados a mercado, como o ouro e o diamante. 

Em conclusão, para “reacender a chama do luxo e mantê-la brilhando por muito tempo”, a saída parece ser voltar às raízes, na visão da consultoria. 

Para se revitalizar, a indústria precisa renovar “a promessa original do luxo: exigência de qualidade sustentada por saberes excepcionais, criatividade fora do comum e experiência exclusiva.”