Depois da Lojas Renner, José Galló quer multiplicar encantamento no conselho e em startups

Com método e organização típicos de um virginiano, José Galló tem esboçado em uma folha de papel todo o calendário de 2019, com os compromissos assinalados em diferentes cores, de acordo com a empresa envolvida.

Depois de deixar o comando da Lojas Renner em abril, Galló se tornou presidente do conselho de administração da maior varejista de moda do país e se manteve como membro de outros três conselhos – Itaú Unibanco, Ultrapar e Localiza. Também criou um "family office" com o filho Christiano, por meio do qual realiza uma série de investimentos em startups.

“É bastante trabalho”, diz o gaúcho de Galópolis, antigo distrito de Caxias do Sul, formado por seu avô e outros imigrantes italianos.

Hércules Galló, que veio do norte italiano, era um perito têxtil e investiu em uma cooperativa de artesãos na serra gaúcha. Chegou a ser intendente de Caxias do Sul (o equivalente hoje a prefeito) e deputado estadual gaúcho.

José Galló não herdou as ambições políticas do avô, mas sim a sua vontade de transformar. Após ser chamado para promover uma mudança na gestão da Lojas Renner no início dos anos 90, o administrador de empresas formado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) inaugurou uma nova era na companhia – que na sua gestão passou de empresa familiar, a controlada por multinacional até se tornar a primeira corporation brasileira – empresa sem um controlador definido.

Na filosofia de Galló, na verdade, todos os 19 mil funcionários devem se comportar como donos da rede, é isso o que a faz crescer. Sob a sua gestão, a Renner saiu de oito para 560 lojas, de uma para três bandeiras diferentes, e de um valor de mercado de menos de US$ 1 milhão para R$ 30 bilhões.

O conselheiro, acionista e investidor não acredita ter vivido a grande realização da sua vida no comando da Lojas Renner, onde ensinou a equipe a “encantar” o cliente.

“Existe o somatório de pequenas realizações, de pequenos atos de felicidade. Eu vivo de realizações diárias.”

Hoje, ele visita a empresa uma vez por semana. Mantém uma sala, “bem isolada”, no sexto andar do prédio mais novo da Renner. Quer deixar o espaço livre ao seu sucessor, Fabio Faccio, ex-diretor de produto. Como queria Galló, o novo CEO é prata da casa: entrou na Renner há 18 anos, como estagiário.

• A reportagem de hoje é a segunda da série "Os Conselheiros", que mostra o trabalho invisível dos chefes do CEOs. Nas próximas segundas-feiras, o Seu Dinheiro trará entrevistas com executivos que fazem parte de conselhos de administração de grandes empresas. Confira também a entrevista com Marcelo Silva, do Magazine Luiza.

Passando da gestão da Renner para a do país, Galló defende o governo do ex-presidente Michel Temer, a quem considera injustiçado por não ter ganho o crédito por estancar o processo de deterioração da economia.

Sobre o presidente Jair Bolsonaro e as perspectivas para a economia, o executivo se diz estar com um "otimismo realista". Ele faz elogios à equipe econômica e à agenda de reformas, mas prevê dificuldades nas mudanças no sistema tributário.

No calendário colorido que mantém no seu escritório no bairro Boa Vista, região nobre da zona norte de Porto Alegre, marcou em amarelo os dias de folga, em que ele pode encaixar viagens internacionais (China e Estados Unidos estão na agenda) e se dedicar um pouco às netas, de 7 e 12 anos.

No dia em que recebeu Seu Dinheiro no seu escritório, havia uma reunião marcada com Faccio no fim da tarde. Mas conseguimos um espaço para a entrevista que segue:

Você já ocupou a posição de presidente do conselho da Renner no passado. Qual a diferença agora?

Sim, na época da JC Penney [americana que controlou a Renner entre 1998 e 2005], acumulei os dois cargos, de CEO e chairman. Hoje o conselho de administração tem um comitê estratégico, comitê de pessoas, comitê de auditoria, risco e compliance e um comitê de sustentabilidade. Eu sou o presidente do conselho estratégico, participo do comitê de pessoas e do comitê de sustentabilidade – sempre estimulando a inovação e a definição de estratégias vencedoras, nunca sendo o dono da verdade. O trabalho em equipe, participativo, é uma crença minha. Como chairman, dou mais insights do que tomo ações concretas.

Além da Renner, você integra o conselho do Itaú, da Ultrapar e da Localiza. Qual a sua visão sobre o papel do conselheiro?

Em primeiro lugar, ele tem que conhecer o negócio. Eu tento visualizar o futuro das empresas em que participo. Nós vivemos momentos extremamente dinâmicos, complexos e incertos, saímos de um mundo linear para um mundo exponencial. Temos rupturas, inovações, e elas acontecem por todos os lados. É essa economia digital, que não é um fim, é um meio. As ferramentas digitais estão aí para serem absorvidas e melhorarem os negócios ou criarem negócios, mais eficientes.

No Itaú, por exemplo, tem todo o mundo das fintechs. Na Localiza, tem carro autônomo, car sharing, peer to peer. Na Ultrapar, tem os combustíveis alternativos. Na Renner, tem o marketplace. Todas as empresas estão indo para ecossistemas, que muitas vezes modificam a sua forma de ser.

Dá muito trabalho ser um bom conselheiro. E aí está o meu conflito: como eu deixei há pouco de ser executivo, fico muito ansioso para ver as coisas acontecerem.

Para mim, dar uma ideia e não a ver executada é extremamente sofredor. Se pudesse, imprimiria um ritmo mais rápido aos conselhos. Mas tenho que me conter, afinal, eu sou apenas um conselheiro.

E um conselheiro que ainda tem negócios próprios para cuidar.

Eu criei meu family office, com meu filho, Christiano. Estamos fazendo uma série de investimentos, que também me dão muita alegria. Temos o Delivery Center, o Doutor Consulta, participamos de fundos que investem em startups, como o Domo. E, de novo, a minha ansiedade. Porque eu vejo que muitas dessas startups têm a ideia, mas o grande desafio é a gestão. Como sou investidor, sou muito demandado para conhecer os empreendimentos. É muito bom me aproximar dessa gurizada, aprendo pra caramba com eles.

Como você se preparou para deixar de ser CEO?

O processo começou cinco anos antes de eu deixar o comando. Ao longo desse período, 20% do meu bônus anual esteve atrelado à formação de um sucessor. Eu defini que, na assembleia geral de 2019, então com 67 anos, estaria pronto para passar ao conselho de administração. Entre cinco e seis meses antes disso, fui conversar com pessoas que já tinham passado por este processo: Roberto Setubal, Salim Mattar, Jayme Garfinkel, Marcel Telles, André Gerdau... Eu quis saber: o que aconteceu na vida de vocês quando vocês passaram por essa transição? E fui tomando notas. Além disso, li tudo o que era possível sobre processo de sucessão, preparação para conselhos, pedi material para a KPMG, para a PWC, para a Korn Ferry, para headhunters, li "adoidadamente". E fiz o meu manualzinho.

Você preparou o manual Galló de transição?

O que eu iria fazer, o que eu não iria fazer, que tipo de comportamento eu teria... Eu nunca vou falar diretamente com um diretor da Lojas Renner, por exemplo, vai ser sempre por meio do Fábio [Faccio, atual CEO], ele tem a autoridade. Eu me reúno com o Fábio uma vez por semana, e conversamos sobre normas de conduta. Como ele age, como eu ajo... Ainda visito lojas, nossas e da concorrência. Mas nas nossas eu vou mais para dar oi para as pessoas. Eventualmente, alguma coisa que eu vejo eu falo com o Fábio – mas agora quem tem que visitar lojas é ele.

Houve surpresas no processo de sucessão?

Acontece de tudo nesse processo, que eu tratei como um processo de desenvolvimento de líderes. Tem pessoas que sabem que estão participando e se comportam, tem pessoas que querem participar, tem pessoas que sabem que estão participando, mas não se comportam. Teve um caso interessante, de um diretor, mais voltado para a sua própria carreira, que não se afinava muito com a cultura da Renner. Um dia, ele veio conversar comigo e perguntou: ‘Você acha que eu posso ser seu sucessor?’ Eu disse: ‘Você pode ser um candidato, mas a partir do momento em que se comportar como um candidato, você não é mais candidato’.

A Lojas Renner é uma corporation, não tem um controlador. Mas você deu alma a esta companhia nos últimos 27 anos. Com a sua saída, como fica essa essência?

Quando a gente fala de alma, a gente está falando de cultura corporativa. E tem todo tipo de cultura – boa, má, predadora, conformista, concessiva, patriarcal. O grande desafio é ter acionistas que valorizem isso. Nós levamos um bom tempo para que o mercado passasse a ver a Renner como uma empresa de cultura forte. E o que é cultura? É a prática de princípios e valores. São coisas positivas, sadias, realizadoras: queremos que as pessoas sejam felizes, engajadas, que tenham autoridade, que se realizem. O grande desafio é perpetuar isso. É preciso um CEO que faça as pessoas usarem o máximo possível o seu potencial, a felicidade está diretamente ligada a isso.

Como você definiria a cultura da Lojas Renner?

A coisa mais importante é o cliente. Absolutamente inovadora, austera, que busca resultados excepcionais. E quem trabalha nela tem que se comportar como dono do negócio. A Renner tem uma cultura de team work, não é predatória, de disputas internas, de feudos, e isso facilitou significativamente, por exemplo, toda a sucessão. O Fábio é uma pessoa de 18 anos de empresa. Eu confesso a você que eu usei toda a minha energia para que não tivéssemos que buscar um CEO fora, porque isso iria contra a cultura da Renner. Quando uma empresa de cultura forte traz um executivo de fora, o índice de acerto é muito baixo, ao redor de 20%. Agora, quando a empresa não tem cultura forte, o executivo entra, sai, não faz a menor diferença. São empresas que sobrevivem, não crescem.

Hoje você é presidente do conselho e acionista. Mas o conselho zela pelo longo prazo, enquanto o acionista quer resultados...

Eu nunca me preocupei com os resultados. Em primeiro lugar, temos que ser inovadores, ter um plano estratégico muito claro. Temos que garantir que todos os projetos que viabilizam as estratégias sejam executados. Sempre fui rigoroso, sempre dei muita importância para orçamentos, mas orçamentos participativos, construídos de baixo para cima. Se você tem um executivo que cai de paraquedas na empresa, que não conhece a cultura do lugar, não quer conhecer, qual vai ser a única preocupação dele? Resultados.

Eu sempre agi de maneira contrária: acho que os números e os resultados são consequência. Aí corro o risco de ser chamado de “filosófico”. Mas os meus 27 anos de Renner – que levaram a empresa de oito para 560 lojas, de uma para três bandeiras, e de um valor de mercado de menos de US$ 1 milhão para cerca de R$ 30 bilhões – mostram que eu não sou filosófico, não, é prática, mesmo. É só fazer tudo direitinho.

Qual a sua visão sobre o atual momento político e econômico no país?

Uma eventual ascensão do [Fernando] Haddad seria muito ruim para o Brasil. Não questiono a capacidade dele, ele poderia ser um bom gestor, mas não conseguiria aglutinar um grupo que tivesse o sentido de urgência para a situação do país. Uma situação que, de certa forma, foi consertada pelo [Michel] Temer. Para mim, ele é um injustiçado. Ele teve aquela infelicidade [a conversa com o empresário Joesley Batista, que expôs um esquema de corrução], que é imperdoável. Mas do ponto de vista de gestão, o Brasil nunca vai lembrar que ele estancou o processo de deterioração da economia. Agora, temos um dream team na equipe econômica. Com raras extravagâncias, a equipe do presidente Jair Bolsonaro é boa, tem como prioridade as reformas.

Para mim, a mais difícil será a tributária, pelo cipoal – ou "espaguetolândia" – que temos nos cruzamentos de centenas de alíquotas e impostos.

O tema das reformas é espinhoso, pelas mudanças que provoca.

Há cinco anos, se se falasse em reforma da previdência, a gente era decapitado. Mas você só resolve um problema quando toma consciência da realidade. Eu imagino que essa equipe econômica vai colocar no ar uma série de medidas que vão fazer a máquina se movimentar. Ainda é preciso a reforma política, acabar com esse sistema de 32 partidos, que entra no ‘toma lá dá cá’. Eu acho que o Bolsonaro prestou um grande serviço ao país quando disse: “Acabou a má política”. Ele nunca disse qual era a boa política. Até o [Rodrigo] Maia – de quem eu gosto muito – disse: ‘Bolsonaro, me diga qual é a boa política’. E o Bolsonaro, nada. Mas eles descobriram que a boa política era o Legislativo assumir a sua função e legislar.

Mas o que tem marcado esse governo são as “extravagâncias”, como você diz, as falas e medidas polêmicas, como querer colocar o filho na embaixada dos EUA...

Deixa o presidente com as suas extravagâncias e deixa o pessoal trabalhar. Acho que assim fica bom.

Você está otimista com a retomada na economia?

Hoje você tem um ambiente internacional com taxas de juros lá embaixo, as pessoas estão procurando retornos. Os grandes fundos de investimento estrangeiros ainda não entraram no Brasil. Então, se nós conseguirmos realmente fechar essa grande reforma da previdência, entrar em um processo de reforma tributária, realizarmos todo esse programa de desestatização, formular um programa de concessões, PPPs, vamos precisar de recursos externos. Eu estou com um otimismo realista. Eu acho que o varejo vai se beneficiar disso.

E o que você vê como tendências no varejo?

Em meio à digitalização, a grande escolha que as empresas têm que fazer é se entram no marketplace ou criam uma multicanalidade – que, nesse caso, só funciona com marcas bem fortes. Acabei de ler uma pesquisa feita pelo setor de shopping centers americano. Em resumo, é o seguinte: eu comprei de uma loja online R$ 100. Dentro de 15 dias, eu fui à loja física e comprei mais R$ 131. Aqueles R$ 100 resultam, na verdade, em R$ 231. Outro caso: comprei numa loja R$ 100. E em 15 dias fui comprar no online dessa loja e gastei R$ 167. A compra online incentivou o consumidor a ir ver mais produtos pessoalmente, e vice-versa. Também observamos isso na Renner. Ou seja, a loja continua tendo papel muito importante, a despeito de toda a tecnologia.

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