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Entrevista

‘Não controlaremos todos os negócios’, diz presidente da Odebrecht

Negociação da Braskem é exemplo da lógica do que o grupo deve se tornar: uma empresa com alguns negócios que ela opera e controla e outros investimentos nos quais ela participa

19 de janeiro de 2019
15:03 - atualizado às 10:23
Luciano Guidolin, presidente da Odebrecht
De 15 negócios do grupo Odebrecht, oito foram vendidos após Lava Jato. - Imagem: Werther Santana/Estadão Conteúdo

Antes de começar a entrevista, Luciano Guidolin, presidente da Odebrecht SA, pede uma pausa. Quer explicar detalhadamente o estado atual do grupo de empresas, que esteve no epicentro Lava Jato - e sofreu as consequências de seus crimes.

Aos 46 anos, o engenheiro está há dois à frente de um grupo cuja receita caiu de R$ 132 bilhões, em 2015, para R$ 80 bilhões. E que tem hoje um endividamento de cerca de R$ 70 bilhões. "Vínhamos de um momento no qual aceleramos investimentos, acreditando nas perspectivas de crescimento. Em 2016, vivemos a desaceleração da economia, a queda no preço do petróleo que impactou muitos de nossos clientes e as consequências da Lava Jato, com um grande impacto reputacional e de restrição de crédito", resume.

Sem alternativa, o grupo resolveu colaborar com a Justiça. Em 2016, firmou acordos com Brasil, Suíça e Estados Unidos. Em 2017, foi a vez de outros países da América Latina.

Com a alavancagem altíssima e restrição ao crédito, a solução foi colocar R$ 12 bilhões de ativos à venda. Dos 15 negócios, sobraram sete. No desenho para 2030 que começa a ser formado no grupo, a Odebrecht não será necessariamente controladora de todos os negócios, inclusive de seu pilar fundamental, a engenharia.

Como está a estratégia para a venda de ativos?

Dos R$ 12 bilhões, realizamos R$ 7,5 bilhões e tem ainda R$ 5 bilhões em andamento. Tem uma parte importante do Peru, a hidrelétrica de Chaglla, um ativo de US$ 1,4 bilhão, vendido para um investidor chinês, a Três Gargantas, desde 2017. A finalização da venda dependia do acordo de leniência no Peru, que concluímos no fim do ano. Temos ainda a participação na concessionária Rutas de Lima e alguns ativos de infraestrutura menores. Vendemos também uma participação em energia e, em Angola, uma mina de diamante, além do projeto Inova BH, uma parceria público privada (PPP) de escolas.

E Braskem?

Hoje, temos endereçado um negócio com uma lógica estratégica muito forte, a combinação dos ativos da Braskem com os da LyondellBasell. É uma empresa global, com uma sinergia e uma complementaridade muito grande em termos de produto e localização. Há a oportunidade de continuar como investidor no setor petroquímico, como parte de um grupo empresarial maior. É a lógica do que vai ser o grupo Odebrecht para frente: uma empresa com alguns negócios que ela opera e controla e outros investimentos nos quais ela participa, contribui na governança e como acionistas, sem o controle.

Quando a negociação com a Lyondell deve ser concluída?

Anunciamos que o processo de due dilligence começou no segundo trimestre do ano passado. Essa fase está praticamente concluída. Agora estamos na etapa de negociação e de conversas bilaterais.

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Qual é o maior desafio financeiro da Odebrecht hoje? A Atvos?

Do ponto de vista de volume, tem a reestruturação dos bonds internacionais garantidos pela Odebrecht Engenharia e Construção (OEC), processo que se iniciou em novembro. A outra discussão que está correndo é da Atvos, que também tem uma dívida com montante e perfil, que, apesar do grande crescimento do resultado operacional da empresa e de a Odebrecht ter aportado quase US$ 2 bilhões no negócio, ainda tem questões relacionadas a financiamento de capital de giro, estrutura e características da dívida que precisam ser equacionadas. Mas são dois negócios que têm oportunidade de crescimento.

A holding pensa em vender a Atvos?

Hoje, vemos uma melhoria muito importante da qualidade e do resultado operacional da Atvos, mas o mercado não reconheceu as oportunidades no setor de açúcar e etanol. A prioridade na Atvos é adequar seu endividamento, completar o investimento para o uso da capacidade máxima e buscar sócios e parceiros.

Vai ter um novo sócio na construtora?

No futuro, a gente não descarta ter sócios na construtora nem, num momento futuro, abrir o capital da construtora.

Mas já está sendo negociado?

Não. Ao mesmo tempo em que olhamos os desafios do presente, a gente não pode deixar de pensar para onde estamos caminhando. Na construtora, já tivemos algumas discussões de modelos de parcerias, que podem ser geográficas, por especialidade ou no todo. Há ainda uma visão do grupo que o modelo de governança que temos pode ser um fator de vantagem e o mercado de capitais é uma via para dar liquidez às ações e valorização do patrimônio. Isso é uma verdade para todos os nossos negócios. Não existe nenhuma razão para que os negócios sejam empresas fechadas e 100% controladas pela Odebrecht. As informações são do jornal "O Estado de S. Paulo".

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